Mais do que “na união está a força”

Palavras como trabalho de equipe, harmonia e complementaridade também se aplicam à realização de algo em conjunto, tendo assim um significado semelhante a sinergia. Porém, o efeito da magnificação e do valor agregado só pode ser representado adequadamente pelo conceito de sinergia.

Sinergismo vai muito mais além do que a simples idéia de “na união está a força”, pois traduz esta força em números e apresenta formas de se trabalhar para aumentar o valor agregado e conseguir um efeito sinérgico maior.

Parece não ser difícil comprovar experimentalmente que a sinergia agrega valor e produz um efeito de magnificação semelhante à fórmula “um mais um igual a quatro”.

Apesar de em muitas áreas científicas existir uma busca por uma resposta aceitável para o valor agregado no processo sinérgico, ainda não se explica formalmente como acontece esta magia. CORNING, Peter A. Nature’s Magic: Synergy in Evolution and the Fate of Humankind. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2003.

Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Inteligência Organizacional

Organização inteligente é aquela em que a arquitetura organizacional e os papéis de cada um são criados em função dos processos de negócios, permitindo melhores conexões entre as áreas e um trabalho mais coordenado.

Como decorrência, nesta organização, aprimora-se as formas pelas quais os sistemas organizacionais promovem a interação entre o pessoal interno, pessoal dos clientes e dos fornecedores, facilitando o trabalho conjunto.

• A arquitetura mais flexível permite o aumento da velocidade para realizar os compromissos com responsabilidade e em tempo hábil.


• O trabalho poderá ser coordenado usando todo o potencial do Capital Intelectual que estará atento às mudanças do meio ambiente mantendo uma constante vigilância com o objetivo de apoiar as definições estratégicas.

À medida que tudo isso for levado em conta, a organização adquirirá inteligência, terá vitalidade e aumentará cada vez mais o seu potencial para a transformação, permitindo um uso cada vez melhor do seu Capital de Conhecimento como forma de diferenciação competitiva.
O conceito de Organização Inteligente pode ser visto em PINCHOT, Gifford & Elizabeth. The End of Bureaucracy & The rise of the Intelligent Organization. San Francisco: Berrett-Koehler, 1993.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Criatividade

A criatividade permite a transformação de uma forma de conhecimento em outra mais próxima de uma aplicação lucrativa. Isto se dá porque o processamento livre, persistente e não seqüencial de dados nos leva à percepção de correlações mais abrangentes, conexões não triviais, e ao insight.  

A percepção das relações entre insights resulta em idéias que geram valor.

A criatividade não é algo mágico, nem sobrenatural, é algo que em geral ocorre quando eliminamos a ansiedade. Ela acontece a todos nós, sempre que através de estudo de correlações e conexões nos saturamos de conhecimento sobre um objeto de estudo.
KAO, John. Jamming. Editora Campus, 1996.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Importância da Criatividade

Como tudo que é feito usando a TCI deixa rastro eletrônico, há um aumento muito grande na memória da organização.

A qualquer instante e em qualquer lugar poderemos resgatar registros que nos digam “quem fez, o quê foi feito, quando foi feito, com que recursos e obtendo que resultados”.

Uma análise inteligente desses registros acumulados nos dará condições de descobrir “quem é capaz de fazer o quê, com que recursos, em quanto tempo e com que chance de sucesso”.  

O simples acesso a esses registros, contudo, não aumenta o nosso poder, pois a variável crucial no processo de transformar o conhecimento em valor, e conseqüentemente em poder, continua sendo a criatividade.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Conhecimento compartilhado e espaço expandido

A evolução tecnológica está possibilitando uma enorme liberdade para o pensamento criativo e uma gigantesca expansão de espaço para ampliar relacionamentos e compartilhar conhecimento.

Esta evolução fez surgir conceitos como Groupware, Internet e Inteligência Organizacional. Por trás de cada um desses conceitos, há um conjunto de facilidades possibilitando que, grupos de pessoas em localidades diferentes, possam interagir criativamente na formulação de uma idéia ou solução de um problema.

Estas facilidades tecnológicas ampliam também as interações sociais através do uso de sistemas de videoconferência e as diversas formas de combinar meios de comunicação tradicionais.

Assim, tudo se aprimora quando existe maior liberdade para criar; tudo evolui quando se ampliam as possibilidades compartilhar conhecimentos; tudo se expande quando trabalhamos num espaço lógico que não tem fronteiras e possibilita realizar negócios com qualquer um, a qualquer hora, em qualquer lugar.

Se metaforicamente fôssemos atribuir um formato ao ambiente de negócios, seria representado por algo BLUR, pois ficaria muito difícil definir os seus contornos..
DAVIS, Stan & MEYER, Christopher.  BLUR. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

BLUR

Podemos traduzir o aumento das possibilidades de realização de negócios e a evolução na forma de criar e compartilhar conhecimento, como um efeito da ocorrência simultânea da Conectividade, Velocidade e Intangibilidade.

Talvez estes sejam os fatores que mais distinguem os dias atuais de todos os outros períodos pós-industriais.
DAVIS, Stan & MEYER, Christopher.
BLUR. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Henry Ford e a TCI

Mesmo com todas aquelas explicações, Henry Ford ainda continuaria sem perceber a grandeza das transformações.

As explicações poderiam não causar espanto, pois Ford, com seu espírito empreendedor, teria sido capaz de sonhar o que se está fazendo em termos de aplicações, e tudo que se sonha tem grande possibilidade de vir a ser realizado um dia.

Ford de forma perspicaz iria até perguntar o que realmente “essa tal tecnologia” permitiria fazer que fosse impossível até de fantasiar no seu tempo de Era Industrial. Para tanto, ele precisaria compreender aspectos da conectividade, da velocidade e da intangibilidade que são os fatores que movem tecnologicamente os negócios.

Levando em conta que alguns destes aspectos muitos de nós não conseguiríamos imaginar até início dos anos 90, imagine Ford no seu tempo de rotinas burocráticas, escrita manual e telefone rudimentar.

Na impossibilidade de compreender algo que não poderia ter sonhado, ele então pediria melhores explicações da importância de toda essa evolução, destes fatores criados pela tal “TCI - Tecnologia de Comunicação e Informação”, para a condução dos seus negócios.

Notas de aula do professor Sérgio Lins.
Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Inteligência Organizacional

O grupo executivo daquela empresa farmacêutica priorizou projetos imediatos em detrimento das estratégias de longo prazo.

Devido ao deficiente entendimento da potencialidade de conectar pessoas, aumentar velocidade do poder decisório, e possibilitar o aumento do conteúdo informacional dos produtos, perdia-se a chance de melhorar os sistemas de informação, compartilhar conhecimento e implementar um bom sistema de vigilância organizacional.

Tudo isso viria possibilitar a criação de uma inteligência organizacional orientada para a inovação e o empreendedorismo conforme proposto no plano estratégico.

Com os processos de mudança devia-se obter no mínimo uma cultura de inovação, empreendedorismo e vantagem competitiva.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Continuidade da Interação

A perspectiva de continuar interagindo no futuro talvez seja um dos mais fortes argumentos a favor da colabo¬ração. Isto porque, quem espera ter interações duráveis e freqüentes no futuro tende a cooperar melhor no aqui e agora.

A expectativa de interações a longo prazo incita a prática constante da dedicação e cortesia.

Alguns acreditam que as condutas do amanhã são o reflexo das atitudes de hoje, sendo assim, elas precisam produzir sentimentos positivos entre as pessoas desde o início.
Sérgio Lins. Sinergia: fator de Sucesso nas Realizações Humanas.
Rio de Janeiro. Editora Elsevier-Campus, 2005

Criação a partir das diferenças

A criação a partir das diferenças exige uma permanente atenção sobre potenciais individuais, pontos de vista, lacunas de estilos e habilidades, diversidade de formação e vivência.

Deve-se procurar determinar como aproveitar a sinergia a partir de habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais que se complementem.

Esta complementação envolve a mútua valorização das diferenças e aprendizagem conjunta, incluindo indivíduos que não fazem parte da equipe e podem contribuir com seus diferentes pontos de vista.

Sérgio Lins. Sinergia: fator de Sucesso nas Realizações Humanas.
Rio de Janeiro. Editora Elsevier-Campus, 2005

Tipos de mudança

Existe a mudança que ocorre dentro de um dado sistema, que por sua vez permanece inalterado, e outra cuja ocorrência muda o sistema.

Por exemplo, uma pessoa em meio a um pesadelo pode fazer muitas coisas em seu sonho - correr, esconder-se, lutar, gritar, saltar de um penhasco, etc. mas nenhuma mudança de qualquer desses comportamentos para outro iria jamais pôr fim ao pesadelo.

Vamos denominar esse tipo de mudança como mudança de primeira ordem.

Entretanto, sair do pesadelo envolve uma mudança do estado de sono para o estado de vigília. Ao acordar, ao sair do sonho você provoca uma mudança para um estado completamente diferente.

Nesse caso, vamos denominar esse tipo de mudança como mudança de segunda ordem.

WATZLAWICK, Paul & WEAKLAND, John & FISH, Richard.

Mudança: princípio de formação e resolução de problema.

São Paulo: São Paulo, 1977.

Impasses entre problema e solução

A distinção entre a realidade e as premissas sobre a realidade é fundamental para a determinação dos problemas relativos à continuidade e aos desafios da mudança. Esta distinção é muitas vezes prejudicada pelas atitudes utópicas que criam impasses, dificultando a identificação clara de um problema e de como ele se distingue da solução. Isto é o que acontece com a impossibilidade de concretizar um sonho utópico que constitui um pseudoproblema. Realizar uma utopia é um problema falso, mas o desgaste que acarreta é real, e por isto a situação como um todo é caracterizada como problema. Este é o caso da armadilha criada pelo aforismo "O difícil fazemos logo, o impossível demora um pouco mais".

Paradigma

Consulte um dicionário qualquer e encontrará definições como "um padrão, exemplo ou modelo".

Entretanto, após a publicação do livro de Thomas Kuhn, The Structure of Scientiftc Revolutions, a palavra passou a significar as conclusões fundamentais a respeito da natureza do mundo, sobretudo em ciência. Kuhn afirmou, com efeito, que um campo só é ciência depois de dispor de um paradigma.

Além disso, uma revolução científica sempre ocorre quando há uma mudança de paradigma - quando o velho conjunto de idéias já não se sustenta e um pequeno grupo de cientistas desenvolve um novo paradigma que todos reconhecem e usam, até que nova modificação se imponha.

Michael Ray e Alan Rinzler (orgs.) O NOVO PARADIGMA NOS NEGÓCIOS:

Estratégias Emergentes para Liderança e Mudança Organizacional.
São Paulo, Editora Cultrix, 1996

KUHN, Thomas S. A Estrutura das Revoluções Científicas. São Paulo:

Editora Perspectiva, 1970.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Cuidados com a Sinergia

Habilidades e competências, mesmo complementadas com a consciência da necessidade de compartilhar visão, o empenho individual e o respeito às realidades alheias não são suficientes para conseguir um ambiente sinérgico.

O estímulo, o desenvolvimento e a manutenção da sinergia dependem do entendimento do propósito específico e do tipo de esforço conjunto que se quer desenvolver, seguido de uma dedicação a cuidados posteriores para não deixar enfraquecer a ligação sinérgica conquistada.
Ver referência em http://primparagsinerg.blogspot.com/

Questão básica

Na década de 90 já se entendia que a Sinergia entre usuários e especialistas influenciava a eficácia do uso do computador e aumentava a chance de aplicar Tecnologia da Informação de maneira estratégica.

Entretanto os efeitos da aceleração das mudanças e da competição acirrada, somados aos impactos da evolução tecnológica, geravam um aumento de complexidade no ambiente de negócios que desnorteavam as organizações que queriam se transformar.

Em outras palavras as organizações não conseguiam aprender com as mudanças tanto quanto necessitavam. A Sinergia tinha que ser aplicada para fazer a organização aprender mais.

Emergia então uma questão básica: como as organizações aprendem?

Aprendizagem da Interdependência

Enquanto vai surgindo a percepção de que os esforços isolados já não são compensadores, aprende-se a dar os primeiros passos em conjunto, levando em conta as exigências e os benefícios com relação às parcerias tanto internas quanto externas.

Esta é a aprendizagem da interdependência que produzirá a “mágica” da agregação de um valor que faz com que o resultado seja maior do que o conseguido com o trabalho independente.

Este valor agregado acontece pela complementaridade de competências e encorajamento mútuo relativo ao desafio comum, aumentando a produção de cada um, e culminando com um conseqüente aumento global.

O que se consegue assim é algo que pertence  a todos e não pode ser obtido operando separadamente e muito menos ainda por qualquer parceiro isoladamente.
Quando se obtêm os primeiros benefícios da interdependência, começa-se a valorizar de forma equilibrada a semelhança e a diversidade complementar.

Com o aumento da interdependência, surge uma união tão íntima que em um dado instante, mesmo percebendo benefícios desiguais, perde-se a consciência de para quem se está produzindo. Ocorre neste ponto uma verdadeira simbiose.

Com a simbiose, cada elemento trabalha, cria e realiza num elevado grau de sinergia, não importando se para si próprio ou para o conjunto dos colaboradores associados, pois existe um relacionamento interdependente.

Espaço compartilhado

Todas as colaborações dependem de espaço compartilhado. Este espaço pode ser um guardanapo, um quadro negro, um teclado de piano, uma sala de ensaio, ou um modelo esquemático.

Independentemente do ramo de atividade do colaborador, engenheiro, arquiteto, pintor, escultor, professor, gerente, mecânico, colaboradores são inevitavelmente movidos para um espaço em que possam compartilhar as idéias e insights que resolverão o problema ou ajudarão a realizar a tarefa.

O espaço compartilhado passa a ser mais um aliado dos colaboradores que pode se comunicar simultaneamente e em tempo real com todos eles.

O espaço serve como modelo, mapa, ou roteiro para o que se pretende realizar. Este é o caso de um quadro negro com equações, do protótipo de uma invenção, da maquete de um edifício, ou de uma sala de ensaio onde atores, diretores, e equipe se reúnem.

Em todos estes casos, o espaço dá apoio às interações colaborativas.
Extraído de "Sinergia: fator de sucesso nas realizações humanas" editado pela Elsevier-
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Comunicação

A comunicação decorre da necessidade de reduzir a incerteza, de atuar eficientemente, de defender ou fortalecer o ego de cada indivíduo que se comunica.

Mesmo tendo este lado individualista, é através da comunicação que o trabalho colaborativo assume característica simbiótica, pois os parceiros comungam seus interesses e conhecimentos a tal ponto que deixam de lado a exclusividade do conhecimento, perdendo a noção da identidade cognitiva.

Aos poucos eles vão perdendo o fio de ligação entre uma idéia e seu criador, entre um conhecimento e seu disseminador, pois as idéias e conhecimentos se desenvolvem na comunidade dos colaboradores, atingindo um estágio tão avançado que perdem a ligação com sua origem.
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Tolerância

A tolerância implica em menor oposição a credos ou práticas diferentes das nossas, suportando pacientemente alguma atitude ou comportamento desagradável que nos incomoda diretamente, ou incomoda a quem temos apreço.

Quando esses incômodos variam de uma tagarelice excessiva a um mau humor abrupto, os colaboradores bem sucedidos tendem a refletir sobre as potencialidades e não as fraquezas do outro.

E a todo instante eles se voltam para os seus diálogos interiores, em busca de reforço da mensagem “a meta está muito acima de desentendimentos e contrariedades pessoais”.

Com este reforço consegue-se manter um nível de tolerância alto, admitindo modos de agir ou pensar mesmo que esses tenham grande interferência nos pensamentos, atitudes e ações dos envolvidos com a tarefa que está sendo realizada.
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Interdependência

A interdependência faz com que cada um se sinta envolvido com decisões que afeta a todos.  Isto não garante a aceitação de qualquer decisão, mas suaviza o efeito da resistência a qualquer decisão importante que venha a ser tomada.

À medida que vai ocorrendo o compartilhamento de idéias e troca de informações, as comunicações vão se tornando mais abertas, as pessoas vão “colocando suas cartas na mesa” e criando uma abertura para que sejam debatidos os mais controvertidos temas – aqueles tópicos que mais geram conflitos.
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Soluções Integradoras

Quando as pessoas deixam de ficar atentas ao proprietário da solução ou ao originador da idéia, encarando o trabalho em conjunto como uma chance de triunfo coletivo, diz-se que estão em busca de uma solução integradora.
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Reciprocidade

Se num trabalho colaborativo todo o esforço vem apenas de um parceiro, este se sentirá explorado e o outro se sentirá privilegiado.

É uma sensação falsa, pois o todo está perdendo e não existe colaboração. Para evitar isto, devem-se estabelecer normas de reciprocidade para a colaboração.

A reciprocidade está associada a um comportamento que implica em previsibilidade e estabilidade dos relacionamentos, num circuito de feedback positivo que, ao mesmo tempo em que a reforça, evita que a mesma se desfaça, facilitando as negociações.

Este comportamento traz a reboque a consciência de que quando compartilhamos metas, retribuímos para alcançá-las e tornamos o trabalho em conjunto menos estressante, mais eficaz e compensador.

Por isto pode-se dizer que o desenvolvimento de metas cooperativas não depende de altruísmo, pois quando se compreende os ganhos decorrentes da cooperação recíproca, reconhece-se mais facilmente a legitimidade dos interesses alheios.

Talvez um das tarefas mais importantes do líder seja garantir que cada parte compreenda os interesses da outra e esteja consciente do que ganha com a colaboração.
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Contribuição dos esforços colaborativos

Assim como pessoas, as organizações também foram criadas com uma tendência para diferentes talentos, vocações e habilidades.

Esta tendência precisa ser confirmada, desenvolvida, aprimorada e afiada para maximizar o resultado dos negócios ou o potencial de contribuição para o bem social.

Ocorre que, neste mundo de especialização e complexidade crescente, raramente se consegue isto trabalhando enclausurado e sozinho, daí são poucos os casos de sucesso conquistado com esforços isolados e independentes.

Entretanto, sabe-se que não há como conseguir relacionamento interpessoal proveitoso sem a autoconfiança proporcionada pela eficácia pessoal; não existe forma de conquistar, desenvolver ou manter relacionamentos colaborativos sem firmeza de caráter; não há como conseguir colaboração sem primeiro conquistar a confiança.

A grande contribuição dos esforços colaborativos, tanto para melhorar os negócios quanto para o bem social, surge quando ocorre sinergia fruto do propósito unificado, boa comunicação, e realização em conjunto dos compromissos assumidos.
http://sinergista.zip.net

Desafio da Colaboração

Quando meses depois voltei para avaliar os benefícios do workshop, percebi que a sinergia era ainda muito fraca e poucos compreendiam o que significava colaborar.

Havia o caso dos que se mostravam dispostos a dar a sua parcela de contribuição no trabalho em parceria, mas por excesso de confiança no outro deixavam que ele se encarregasse de quase tudo que tinha que ser feito.

Outros, com excessivo zelo, até acreditavam que se precisassem poderiam contar com o outro, mas acabavam realizando tudo sem aguardar qualquer apoio.

Comportamentos tão pouco interdependentes não produziam sinergia e não davam qualquer chance de que acontecesse qualquer aprendizado em equipe.
http://sinergista.zip.net

Índices Finaceiros

A IMPORTÂNCIA DOS ÍNDICES FINANCEIROS PARA AS FINANÇAS EMPRESARIAIS

Dentre os muitos tópicos analisados quando nos referimos a Finanças, podemos destacar os Índices Financeiros e Econômicos como norteadores no contexto da tomada de decisão.

A correta análise e interpretação destes indicadores, incluindo a comparação com Índices de outras organizações do mesmo setor, torna-se imprescindível ao Administrador.

Sabemos que não é função do Administrador a elaboração das Demonstrações Contábeis, pois essas são de competência do contador! Mas saber analisar os Relatórios Contábeis que o Contador da empresa divulga é uma obrigação do Administrador.

Podemos ir um pouco além ao citar a importância dos Índices para os Empresários, Investidores, Acionistas, funcionários, etc. A avaliação econômico-financeira de uma empresa baseia-se no seguinte tripé:

1. SITUCÃO FINANCEIRA - Liquidez;


2. ESTRUTURA DE CAPITAL – Endividamento;


3. SITUCÃO ECONÔMICA – Rentabilidade;

Escrito por Hugo Amaral às 13h16 de 23/12/2005
http://financas.administracao.zip.net/

Cultura Organizacional

A cultura pode ser considerada um sistema de relacionamento do ser humano com espaço, tempo, dinheiro, tecnologia, e a natureza.

A cultura engloba valores, hábitos, crenças, preconceitos e paradigmas que o ser humano dissemina e compartilha no relacionamento com seus pares.

Dentro desta linha conceitual, no âmbito das organizações o ser humano se torna um catalisador de cultura, disseminando e compartilhando realidades, valores e pressupostos, enquanto se relaciona com seus pares, seus colaboradores e os diversos parceiros de negócios da organização.

O poder e o efeito da influência cultural do catalisador humano é função do seu papel como Agente da Cultura Organizacional.

SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janeiro: Editora José Olympio, 1999.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Valores

Os valores são espécies de crenças que atuam como guias de vida, podendo ser instrumentais ou terminais.

• Os valores instrumentais são as diretrizes para a existência, pelas quais pautamos o nosso comportamento cotidiano e há que considere como mais importantes: honestidade, ambição, responsabilidade, espírito aberto, clemência, coragem, solicitude, capacidade, asseio, autocontrole.


• Os valores terminais são os objetivos fundamentais da vida pelos quais lutamos e há que considere como mais importantes: mundo em paz, segurança da família, liberdade, vida, confortável, felicidade, respeito próprio, realização, experiência, igualdade, segurança nacional.

LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Crenças

Crenças são as nossas manifestações a respeito de nós mesmos e do mundo.

As crenças podem ser gerais ou especificas, e organizam-se dentro do sistema em função da sua centralidade ou importância para o ego.

No centro estão aquelas crenças primitivas, bem estabelecidas e realmente imutáveis que formam de fato a visão nuclear do eu e do mundo. Na periferia estão as crenças derivadas, e inconseqüentes, menos importantes e passíveis de mudança.

• As crenças primitivas de consenso unânime são do tipo: eu nasci no Rio de Janeiro; meu nome é Pedro.


• As crenças primitivas de consenso zero são do tipo: creio que minha mulher me ama; creio na minha lucidez e poder de decisão.


• As crenças de autoridade são do tipo: a estratégia da empresa está correta; o chefe em razão.


• As crenças derivadas são do tipo: as pessoas podem ser divididas em fracas e fortes; o bem sempre vencerá o mal.


• As crenças inconseqüentes são do tipo: acho os clientes do Rio mais fáceis de lidar; o meu humor ao longo do dia depende do momento em que acordo.

LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Atitudes

Atitude é um estado mental que cria presteza para o comportamento positivo ou negativo em relação a indivíduos, situações ou coisas.

Apesar das atitudes se inter-relacionarem mutuamente, não se pode afirmar com certeza que elas dirigem ou influenciam o comportamento dos indivíduos. Atitudes podem ser classificadas em operacionais, sociais e emocionais.

• A atitude operacional pode ser: arrojo, eficácia, eficiência, deliberativa, cooperativa, adaptável, responsável, coerente, concentrada, perseverante, pragmática, organizada.


• A atitude social pode ser: diplomática, participativa, impecável, reverente, madura, altruísta, provedora, modesta, entusiástica.


• A atitude emocional pode ser: amorosa, generosa, autêntica, apreciativa, pura, sensual, alegre, prazerosa, meditativa, libertadora, paternal, compassiva, poética, inocente, tolerante.

LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Quebra de paradigmas

“No ambiente de negócios da atualidade, cada vez mais, as mudanças exigem quebra de paradigmas que implicam em verdadeira revolução na cultura das organizações. Esta revolução reordena prioridades, redireciona valores, muda conceito de certo e errado, apresenta novos focos de interesse, e indica maneiras diferentes de reagir quando metas não são alcançadas.”

Nota de aula do professor Sérgio Lins

Inovação Sistêmica

“Existe uma fase em que os sistemas se abrem para o novo e o diferente, procurando se reinventar sem compromisso com qualquer padrão estabelecido.”

Visão Compartilhada

Visão de futuro é a imagem de algo projetada no espaço e no tempo.  Toda pessoa, toda equipe de trabalho e toda organização precisa de ter uma visão de si mesma que deve ir muito além de sua realidade explícita e seu aspecto externo.

A visão de uma organização deve incluir a expectativa de reconhecimento a ser obtido a partir do relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados.

Uma das formas de mais eficazes de criar uma visão é através do exercício de imaginação em que num primeiro instante nos projetaríamos num futuro em que já teríamos realizado o motivo inspirador da nossa existência; num segundo momento faríamos uma retrospectiva imaginando tudo que precisaria ser feito para se chegar ao nível de realização desejado.

Pode ser que nesta segunda parte da reflexão tenhamos que incluir, por exemplo, o atendimento contínuo das necessidades e preferências dos clientes, as oportunidades aproveitadas e os principais desafios vencidos.
Sérgio Lins
http://primparagsinerg.blogspot.com/
     

Nicho

Quando as duas empresas ajustam seus processos e conseguem funcionar como se fosse uma só, o amálgama resultante compõe em seu interior um compartimento como se fosse um “nicho” de mercado reservado.

Nesse nicho de mercado, elas funcionam com seus processos tão ajustados, com tanta confiança e colaboração mútua que se tornam quase imbatíveis em termos de penetração no mercado com ofertas de produtos e serviços de alta qualidade.

Fora desse “nicho”, se “o vento da mudança soprar muito forte” todas as empresas do mesmo ramo de negócio poderão ser afetadas. Mas dentro do nicho, nenhuma mudança externa, por maior que seja, provocará grandes danos.