O Processo da Mudança Profunda

Acreditamos haver pelo menos três processos fundamentais de reforço que sustentam a mudança profunda, alicerçando-se um sobre os outros, apenas um dos quais de refere explicitamente a melhoria dos resultados empresariais:
1. Intensificando resultados pessoais;
2. Desenvolvendo redes de pessoas comprometidas; e
3. Melhorando os resultados empresariais;
Para compreender estes processos de reforço, é mais fácil começar por onde começa a maioria dos líderes: por se interessarem em iniciativas de mudança profunda.
Extraído de “A Dança das Mudanças” de  Peter Senge.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Do gelo natural à indústria da refrigeração

O caso da indústria americana da refrigeração demonstra o conceito por trás da dinâmica da inovação. De acordo com Utterback,[17] esta indústria teve seu início com o gelo natural extraído dos lagos congelados no inverno e mantido sob camadas de pó de serra em “casas de gelo”. A história aponta os anos de 1880 como o ápice da indústria de gelo natural que ocorreu juntamente com crescimento do mercado para a refrigeração que estava se expandindo com o crescimento do país.

Muito já tinha sido feito em termos de aprimoramento das rotinas de extração e conservação do gelo natural, que se iniciou com os reservatórios de gelo. Estes aprimoramentos, seguidos pelas máquinas de corte e técnicas de empilhamento, provocam apenas mudanças de 1a ordem. Mas, o produto gelo ainda continuava sendo extraído dos lagos. Surgiu então uma inovação radical baseada numa tecnologia totalmente dife¬rente que já havia invadido a periferia da indústria.

Por volta da década de 1850 apareceu uma inovação no processo de produção. Surgiu um gelo fabricado por máquina de refrigeração que modificou completamente o perfil da indústria do gelo através de uma gigantesca inovação de processo.

Embora tenha passado praticamente despercebida na época, a nova tecnologia estava destinada a eventualmente dominar o mercado do gelo e da refrigeração. Este tipo de inovação de processo corresponde a uma mudança de 2a  ordem.

Com o passar do tempo, a evolução tecnológica permitiu mudar o conceito de produto, que tinha sua produção toda centralizada em fábricas fixas, para um produto com produção totalmente descentralizada em refrigeradores domésticos fixos, ou em veículos frigoríficos que dão mobilidade ao poder de refrigeração. Desta forma, mudou-se não apenas o conceito do produto como o da indústria como um todo.

A produção de gelo evoluiu para indústria da refrigeração, correspondendo a uma mudança de 3a ordem.  

[17]UTTERBACK, James. Dominando a Dinâmica da Inovação. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1994.      

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Reação às mudanças

Uma das grandes dificuldades da aprendizagem é decorrente da relutância de reagirmos às mudanças invisíveis, graduais ou indiretas, que se estendem ao longo do tempo ou que parecem não incidir sobre nós.

Em geral, fenômenos brandos, ou presença repentina de elementos que não nos afetam, provocam reação de descaso.  

Essa atitude é diferente da que se toma quando uma mudança surge de súbito e nos afeta diretamente. Neste caso, reagimos de imediato e tomamos decisões importantes para minimizar o efeito do que nos atinge.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Aprender experimentando

No primeiro semestre de 1973 a equipe AMI do Brasil foi incumbida de trazer da IBM Bélgica o curso AMI-I e adaptá-lo à realidade brasileira. Este curso era constituído de um jogo de empresas denominado FAME.[1]  que se baseava em uma micro-simulação empresarial e uma macro-simulação econômica.

Apesar de ser um modelo hipotético, o grau de interatividade, o poder das ferramentas de apoio à decisão e a complexidade das simulações das empresas e da economia, exigiam um dos maiores computadores instalados no país naquela época. Após as jogadas cada grupo se reunia para definir o que precisava em termos de métodos e ferramentas para administrar melhor a sua empresa, considerando-a como uma dentre quatro ou seis que participavam da macro-simulação.

Posteriormente, dois especialistas da equipe AMI foram à IBM Japão para trazer o curso AMI-II que era baseado em modelos estatísticos de comportamento de mercado e modelos de simulação do sistema dinâmico de organizações.[2] Estávamos na década de 70, o termo “Aprendizado Organizacional” ainda não era muito difundido e existia pouca coisa publicada com relação ao assunto.

Entretanto, no Centro de Desenvolvimento de Executivos da IBM Brasil já se praticava muitas das disciplinas posteriormente preconizadas por Peter Senge e apresentadas no seu livro “A Quinta Disciplina”.[3]

Depoimento do professor Sérgio Lins
[1]FAME  – Financial Allocation and Marketing Exercise foi criado pela IBM em 1971.
[3]SENGE, Peter. The Fifth Discipline. New York: Doubleday, 1990.      
[2]FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1961.

Necessidade de sinergia

• Rosabeth Moss Kanter, tem dito que na busca pelo crescimento, as firmas devem abastecer seus estoques de Conceitos: conhecimento e inovação; Competência: educação, habilidades; Conexões: colaboração e sinergia.


• Ela fala de organização desesperadamente em busca de sinergia e advoga que deveriam ser mais rápidas, enfocadas, flexíveis, amistosas e interessantes.


• No capítulo tornando-se PAL que significa  Pooling, Allying e Linking construir parceria em outras palavras – é o que ela recomenda para companhias que precisam fazer mais com menos.


• Ela aponta que enquanto as companhias do passado queriam possuir tudo e construir uma cerca em volta de suas operações, no novo mundo competitivo elas descobriram que, em muitos setores, não poderiam mais ir muito longe sozinhas.


• Moss Kanter apresenta suas idéias de como companhias criam sinergia desenvolvendo e compartilhando capacidades. Ela advoga gerencia participativa e empowerment e melhor uso das pessoas, necessidade de sinergia em organizações, estruturas mais planas, mais agilidade de atendimento, PAL – parcerias. KANTER, Rosabeth Moss. When Giants Learn to Dance: mastering the challenges of strategy, management and careers in 1990s. New York: Simon and Schuster, 1989.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

O conceito PAL

• A sinergia está presente no acrônimo PAL, que segundo Rosabeth Kanter, é um comportamento organizacional a ser adotado para obter o sucesso, significando Partilhar recursos com outros; Aliar-se para explorar uma oportunidade; e Ligar sistemas em parceria.  


• Companhias podem tornar-se PAL com fornecedores, parceiros de investimentos, contratadores de serviços, clientes e sindicatos. Em compras, por exemplo, elas trocam o caráter de adversário de praticas anteriores, quando a sabedoria prevalente era minimizar preços, pelo interesse em manter uma grande base de fornecedores e insistir em contratos de longo prazo.


• O crescimento de joint ventures como um meio de acessar a mercados estrangeiros contribuiu fortemente para esse novo ethos. KANTER, Rosabeth Moss. When Giants Learn to Dance: mastering the challenges of strategy, management and careers in 1990s. New York: Simon and Schuster, 1989.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo Coleman

• O propósito de um sistema de negócio e produzir um lucro. Isto inclui preparar o caminho para as operações lucrativas; Por isso, uma das maiores responsabilidades gerenciais é verificar se os propósitos dos sistemas estão sendo alcançados.


• Uma organização é um sistema cooperativo, um complexo de físico biológico pessoal e de componentes sociais que estão numa relação sistemática e específica por motivo da cooperação de duas ou mais pessoas.


• Um sistema é uma unidade complexa formada de muitas diversas partes sujeitas a um plano comum para servir a um propósito comum.

COLEMAN, Raymond J. & RILEY, M. J. MIS: Management Dimensions. San Francisco: Holden-Day Inc. 1978.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo FORRESTER I

• Um sistema pode ser definido com um conjunto de objetos ou entidades que se inter-relacionam mutuamente para formar um todo único.


• Uma das distinções mais comuns é a que se estabelece entre sistemas fechados e abertos.


• Um sistema fechado é aquele em que não existe intercambio com o seu meio externo.


• Um sistema aberto é aquele que recebe matéria e energia do seu meio externo e, por seu turno, passa a matéria e energia para o ambiente.

FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1961
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo FORRESTER

• O sistema de realimentação de informação existe quando um meio conduz a um ato decisivo cujo resultado é uma ação que influi no meio e, portanto, nas decisões futuras.


• No comércio, os níveis de pedidos e de inventários conduzem a decisões de fabricação que completam pedidos, corrigem inventários e provocam novas decisões de manufaturas.


• A necessidade competitiva de um novo produto acarreta gastos de pesquisas de desenvolvimento que geram uma mudança tecnológica.


• Um ramo de negócio lucrativo atrai investidores até a margem de ganhos se reduz ao equilíbrio com outras forças econômicas, levando os investidores a se afastar do ramo de negócios.


• Todos estes são circuitos de controle de realimentação de informação. O processo degenerativo é contínuo e os novos resultados ocasionam novas decisões; isto mantém o sistema em constante movimento.


• Podemos caracterizar empresa como um complexo de canais através dos quais fluem produtos, serviços, recursos, e informação dentro da própria organização e entre a empresa e o meio ambiente na qual esta situada.

FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1961
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo Murdick e Ross

• Um sistema é um conjunto de elementos formando uma atividade ou um processamento procedimento, ou esquema visando uma meta comum, ou metas pela operação sobre dados energia, ou matéria em um referido tempo para produzir informação energia ou matéria.


• Um sistema de manufatura é um grupo de pessoas, máquinas e facilidades trabalhando para produzir um especificado número e tipo de produtos através de operação em produto especificações, programas matéria prima submontagens, e potência elétrica convertida em energia mecânica para realizar produtos e informação na data que o cliente os quer.


• Sistema de organização de negócios é um grupo de pessoas reunidas para processar recursos materiais e informacionais tendo em vista múltiplas metas comuns incluindo lucratividade econômica para o negócio performance financeira design, produção e marketing para alcançar produtos finais e vendê-los a uma taxa mínima por ano.

MURDICK, Robert G. & ROSS, Joel E. Information Systems for Modern Management.
New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1975.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo Jacques MÉLÉSE

• Chama-se sistema físico o organismo que se quer gerir e que realiza as tarefas que constituem a finalidade da empresa, ou a parte da empresa que se esta considerando. Tal sistema físico poderá ser encarado como organismo, pois é um conjunto de elementos organizados que apresenta ligações e interações: por exemplo, uma oficina com suas máquinas, seus operários, seus produtos; o conjunto do pessoal de uma empresa etc.


• Definiremos então sistema de gestão com um conjunto de regras, de procedimento e de meios que permitem aplicar métodos a um organismo, um sistema físico, para realização de determinados objetivos.


• O sistema de gestão se irá superpor ao sistema físico e com ele imbricar-se: é uma rede de percepção de controle e regulação, destinado a pilotar os processos técnicos, econômicos ou administrativos considerados.

MÉLÉSE, Jacques. A Gestão pelos Sistemas. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico S/A, 1973.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo BERTALANFFY

Um sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interação.

A interação significa que os elementos se relacionam, de modo que o comportamento de um elemento é diferente de seu comportamento em outra relação.

Se os elementos em relações diferentes não são diferentes não há interação, e os elementos se comportam independentemente com respeito às relações.
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis: Editora Vozes, 1975
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo Edward De Bono

Um sistema é o total de todas as partes e o modo como elas se afetam mutuamente.

Tradicionalmente, em nosso pensamento e em nossa cultura nós temos relegado os sistemas e feito o melhor para destruir o nosso entendimento dos mesmos.

O hábito surgiu desde os filósofos gregos com a ênfase dada às análises.

Se você quebrar um sistema em suas partes separadas você o destrói como se você estivesse fatiando uma pessoa em peças afim de entender como ele trabalha. Assim que as partes são separadas, a interação cessa.
DE BONO, Edward. Wordpower – an illustrated dictionary of vital words. New York: Penguin Books, 1977.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

A escalada do processo sinergístico

A velocidade de mudança de uma organização depende muito no grau de eficiência e eficácia em que ela avança ao longo de quatro estágios de sinergia: interação, entendimento apreciativo, integração e implementação.

• Na fase 1 o produto final é a consciência de que existe um propósito único, um Objetivo Comum que se consegue com muita Interação. Para isto temos que levar em conta a necessidade de uma permanente atenção com a Comunicação Eficaz, visando a Redução dos desentendimentos, e geração de credibilidade mútua.

• Na fase 2 o produto final é um sentimento crescente de Interdependência que aumenta em função da Apreciação desenvolvida com o entendimento mútuo. Para isto temos que levar em conta a necessidade de uma permanente atenção com o clima de abertura nas comunicações e conter as opiniões imediatas a respeito do que está sendo dito pelos outros em um julgamento postergado. O cuidado com comunicação e o julgamento vão facilitar geração de empatia que por sua vez é fundamental para a valorização da diversidade.

• Na fase 3 o produto final é a Gerência Participativa que será tão mais eficaz quanto maior for a Integração. Quanto mais tolerância à falta de lógica e ambigüidade das idéias e flexibilidade para adotá-las maior será a facilidade da equipe se integrar. Com o exercício da integração surge a necessidade de maior criatividade para integrar as diversas idéias em um plano que precisa ser apoiado por todos. A integração exige também uma seletividade para manter um equilíbrio entre a tolerância para com idéias ilógicas e ambíguas e a necessidade e persistir na busca por resultados.

• Na fase 4 o produto final é o Empowerment no sentido da força para decidir ou no mínimo do poder para influenciar genuinamente nas decisões a serem tomadas, possibilitando a implementação coordenada e racionalizada dos projetos. Para isto temos que levar em conta a necessidade de permanente atenção com a criação de estratégia que garanta o monitoramento e reforço dos fatores que motivaram a envolvimento sinérgico e a manutenção da equipe com todos os fatores de propulsão cuidadosamente estimulados.

Trecho do livro "sinergia fator de sucesso nas realizações humanas", cuja visão geral do conteudo pode ser obtida em http://sinergista.zip.net

FASE 1 - FORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

A primeira fase de uma organização é o estágio empresarial. Os empresários acreditam, por alguma dentre muitas e variadas razões, que têm uma idéia para um produto ou serviço que irá resolver o problema de alguém. Estão convencidos, com profundo fervor e obsessão, de que a sua idéia será necessária e desejada no mercado; ela poderia dar uma real contribuição.

O empresário:

• Sonda e explora imaginativamente o ambiente de maneiras extremamente criativas e dinâmicas para aprender tudo o que é possível.


• Faz experiências tentando todo tipo de coisas para ver o que é bem-sucedido e o que fracassa.


• Oscila entre o terror da sobrevivência e do divertimento, sugerindo idéias e experimentando coisas.


• Cria um projeto essencial de sucesso com os recursos desejáveis que vincula o produto ou serviço ao mercado

Esse período é muito engenhoso e imprevisível, época de tentativas e de erros, de sucessos e de fracassos, de indizível frustração e grandes triunfos.

No entanto, não é certamente um período para simplesmente sobreviver, mas sim para encontrar, da maneira mais criadora e inventiva, um modo de operar e estruturar a sua empresa a fim de ligar-se ao ambiente mais amplo.

O empresário bem-sucedido é, nas palavras de Peters e Waterman, "um Maníaco com uma Missão".

por George Land e Beth Jarmam. PARA ALÉM DO PONTO DE RUPTURA. In Novos paradimas dos negócios

Michelangelo

Quando perguntado sobre como conseguia, tão miraculosamente, extrair formas humanas vívidas e sensíveis do mármore frio e inerte, Michelangelo Buonarroti respondeu que jamais cinzelava coisa nenhuma no mármore.

Ao contrário, sua técnica consistia em meramente "desbastar" o excesso de material da imagem preexistente na pedra, dessa forma libertando-a.

Sua tarefa restringia-se a libertar a figura do mármore, não aplicar ao mármore seus conceitos abstratos.

Emprego que tenha significação

A busca de um emprego que tenha significação é uma poderosa força propulsora que, para muitos, permanece insatisfeita. Considere esse desejo humano fundamental e não precisará preocupar-se com o modo de "motivar" pessoas ou de "tirar o melhor' delas - elas se motivarão a si próprias. "Não é preciso gerenciar pessoas automotivadas, e quase todas o estão quando fazem um trabalho em que acreditam."