Reflexões Conceituais

Why Systems Fail and Problems Sprout Anew

2006-12-21T05:12:00.000-02:00

At last those concerned with social change have a basic textbook to explain why "things generally are indeed not working very well" despite our many efforts. As is remarked on the cover: "Have you ever wondered why the unsinkable Titanic sank... or the poor in India eat better bread than the rich in America... or hospital patients are blamed for not getting well... or why, in general, things that don't work badly don't work at all ?" Similar questions are of deep concern to those working in international organizations.

The author, John Gall, explains his point of departure in the following words:

"The religious person may blame it on. original sin. The historian may cite the force of trends such as population growth and industrialization. The sociologist offers reasons rooted in the peculiarities of human associations. Reformers blame it all on "the system", and propose new systems that would, they assert, guarantee a brave new world of justice, peace, and abundance. Everyone, it seems, has his own idea of what the problem is and how it can be corrected. But all agree on one point- that their own system would work very well if only it were universally adopted.

The point of view espoused in this essay is more radical and at the same time more pessimistic. Stated as succinctly as possible: the fundamental problem does not lie in any particular system but rather in systems as such. Salvation, if it is attainable at all, even partially, is to be sought in a deeper understanding of the ways of systems, not simply in a criticism of the errors of a particular system". (page 16)

Gall's book takes the reader step by step through a series of explanations necessary to an appropriate understanding of "how systems work... and especially how they fail" (the subtitle of the book). For as he says "men do not yet understand the basic laws governing the behavior of complex organizations". Some of the axioms that he has so cleverly grouped together have been known to us or have formed the subject of secret suspicions we have shared in confidence with close friends. But here we find these matters brought into the open at last in "a first approach" to a systematic exposition of the fundamental principles- the first attempt "to deal with the cussedness of systems in a fundamental, logical way, by getting at the basic rules of their behavior"

He cites with humble gratitude the giants who paved the way for his efforts:

Murphy: "If anything can go wrong, it will".
Korzybski, author of General Semantics, who contributed: "a vaulting effort at a comprehensive explanation of Why Things Don't Work,'; and not forgetting
Potter, author of One-upmanship; nor Parkinson (Awarded the Noble Prize in 1977 by the Association for the Promotion of Humour in Intemational Affairs), author of Parkinson's Law and other studies in administration, whose central premise was that "Work expands to fill the time available'': nor
Peter, author of The Peter Principle: that "People are promoted up to the level at which they function incompetently".
"Systemantics" is such an essential work for those working in (and especially with) international organizations that it is important that they should not be discouraged by any belief that it is primarily concerned with matters outside their frame of reference. For this reason we list below the "Basic Systems Axioms, etc" from the book with indications as to how (in the reviewer's opinion) they relate to the domain of international organizations in particular (rather than to the full range of systems created by humans, for such is the wide applicability of the author's insights). It is however essential to read the text to gain a full understanding of the application of these principles and all the consequences resulting from them.
Gall's Basic Systems Axioms

1. Systems in general work poorly or not at all

This is almost self-evident to those with any experience with the international system, its sub-systems, or with efforts to set up world-wide systems to solve key world problems. Practitioner's would undoubtedly feel more at home with one of his alternative formulations: Nothing complicated works.

2. New systems generate new problems

This principle, known to many of us, has never been admitted by international organizations. It is always assumed (or desperately hoped) that a new system will eliminate more problems than it generates - and that the latter, if present, will be the responsibility of some other organization or department. Gall is able to demonstrate that the new situation is in fact much worse than the old because people come to rely on the system's supposed ability to eliminate problems.

3. Systems operate by redistributing energy into different forms and into accumulations of different sizes

With a brilliant stroke of genius the author was able to deduce from the previous principle that the total problem complex facing the human community is unchanged by organized intervention - the problems merely change their form, their distribution and their relative importance, namely that: The total amount of energy in the universe is fixed. The new term "energy" is defined as "any state or condition of the universe, or any portion of it, that requires the expenditure of human effort or ingenuity to bring it into line with human desires, needs, or pleasures"... namely a problem. In his own explorations of these fundamental questions this reviewer has noted that:

"Frequently a social problem can be eliminated to the satisfaction of all concerned (from the electorate to the policy-maker) by eliminating the particular set of symptoms by which it was recognized and which gave rise to the call for remedial action. Action of this kind merely ensures that a new set of symptoms emerges in some other social domain. The new set may well be considered more acceptable or may be less easy to focus on as the basis for an effective campaign for remedial action. Some time will also be required before the new set of symptoms can be effectively recognized.

It may in fact be very difficult for an organization to see that its programs merely displace a problem into the jurisdiction of some other body- whose own actions will eventually result in the problem being displaced back again or into the jurisdiction of a third body. (Institutions may deliberately move problems through a network of jurisdictions as a way of legitimating their own continued existence.) Such displacement may be difficult to detect because one set of symptoms may be apparent in legislation (e.g. legal discrimination), but when eliminated may then take on an economic character (e.g. economic discrimination), which if eliminated may then take on a social character (e.g. social discrimination), and then a cultural character, etc. Such displacement chains may loop back on themselves and develop side chains which are difficult to detect since each organization is insensitive to the problem symptoms in its own domain and considers symptoms of the same problem in other domains to be acceptable or of secondary importance (1).

To the extent that this is correct, it is certainly difficult to establish that the underlying problem matrix has been reduced by "success" with a particular problem.

4. Systems tend to grow, and as they grow, they encroach

Here again those familiar with international agencies have been exposed to a multitude of cases of encroachment by one agency (or more) on another. As Hasan Ozbekhan put it with regard to subsystems, during an OECD Symposium on Long-range Forecasting and Planning:

"In every instance we might name, the same dynamics appear to be at work: a reflexive attempt on the part of each major institution to expand its planning over the space of the whole system... This almost subconsciously motivated attempt, that of a sector to expand over the whole space of the system in its own particular terms and in accordance with its own particular outlooks and traditions, compounds the problem by further fragmenting the wholeness of the system" (2).

Gall suggests that the above principle should be extended to: Systems tend to expand to fill the known universe. Known to them, might be an appropriate qualifier. And indeed one may suspect that many international organizations consider that they have a right to preoccupy themselves with any problem known to them in whatever domain, irrespective of any other organization's actions. This has been remarked with respect to practitioners of disciplines. "It would be rare indeed if a representative of any one of these disciplines did not feel that his approach to a particular organizational problem would be very fruitful, if not the most fruitful" (3).

5. Complex systems exhibit unpredictable behaviour

Many strange tales circulate within the international community concerning peculiar happenings which are treated as normal, and inconsistencies which are accepted without a qualm. At the time this is being written, for example, there is a proposal for a full UN General Assembly debate on UFOs, following an extensive debate in 1977 by the UN Special Political Committee. If it is accepted, more time will have been given to the matter than has ever been given to international NGOs. It would indeed have been difficult to predict such behaviour in 1976

Is one to assume that UFOs are more visible, or less obscure entities, within UN circles - namely that UFOs have greater political impact ? Or that the UN finds it safer to debate extra-terrestrial rather than terrestrial matters - especially since there seems little danger of pressure group action from the group in question ? Or are Member States dismayed at the UFOs' fulsome demonstration of the transnational spirit - in their apparent disregard for the sacred boundaries of sovereign States ? Or perhaps it is the "proliferation" of UFOs which is troubling the UN -- as in its dealings with NGOs ?

6. Complex systems tend to oppose their own proper function

Otherwise known as Le Chatelier's Principle, this has been described by Stafford Beer as follows:

"Reformers, critics of institutions, consultants in innovation, people in sort who "want to get something done", often fail to see this point They cannot understand why their strictures, advice or demands do not result effective change. They expect either to achieve a measure of success in their own terms or to be flung off the premises. But an ultrastable system (like a social institution)... has no need to react in either of these ways. It specialises in equilibrial readjustment which is to the observer a secret form of change requiring no actual alteration in the macro-systemic characteristics that he is trying to do something about" (4).

Gall himself considers it to be a manifestation of a widespread phenomenon known as "administrative encirclement", whereby, for example, the administrators "whose original purpose was to keep track of writing supplies for the professors, now have the upper hand and sit in judgment on their former masters".

7. People in systems do not do what the system says they are doing

It has long been evident to those concerned with the international system that the people in the agencies are not engaged in action to remedy world problems - as the systems would claim - but rather in administrative preoccupations whose relationship to such problems may be remarkably tenuous. As Gall says, "the larger and more complex the system, the less the resemblance between the true function and the name it bears''.

8. A function performed by a larger system is not operationally identical to the function of the same name performed by a smaller system.

Gall explains this with the problem of obtaining a fresh apple. The larger and more complex the delivery system, the less likely it is that the apple will be as fresh as if picked from the garden by oneself. From which he deduces a point of the utmost importance for international action, and for the new world order, namely that most of the things we human beings desire are non-systems things - but the system has other goals and other people in mind.

9. The real world is whatever is reported to the system

This is a point which has been explored in depth by Kenneth Boulding in his famous book "The Image" (5). Reality becomes the image of reality, however poorly it is represented. There are many examples of this within the international system which has a remarkable capacity for "discovering" some new principle or truth long after it has been current in the wider society. As Gall remarks: "to those within a system, the outside reality tends to pale and disappear". This weakness is reinforced, perhaps deliberately, by the system's complex reporting procedure - which is often so cumbersome that it is always able to claim plaintively "we were not informed", in cases when it did not want to be informed. Gall describes a significant breakthrough by which the "amount of reality" reaching an administrative officer can be indicated with precision.

10. Systems attract systems people

Not only, as argued above, do the international systems isolate those who work within them by (a) feeding them a distorted and partial version of the external world, and (b) giving them the illusion of power and effectiveness, they also attract people with attributes for success within the system (irrespective of the problems with which it is supposedly concerned), or who are able to thrive parasitically at the expense of the system. Gall goes to the heart of the matter when he points out that only the ancient Egyptians had a solution to this problem: each fob was represented by two people - the honorary officeholder, and the actual executive.

11. The bigger the system, the narrower and more specialised the interface with individuals

The irony of the opening words of the UN Charter has often been pointed out this context ("We the peoples..."). Gall argues that in "very large" systems, the relationship is not with people but with social security and sundry other numbers. But in really large systems, there is no relationship at all. What hope would there be with a "world government", or a new world order when the "people organizations" are those most neglected by such large systems.

12. A complex system cannot be "made" to work; it either works or it doesn't

There is still a widespread belief that a complex international system can be made to work by appropriately tinkering with its components and their linkages. New factions are constantly putting forward claims that they know how to make it work. A lot of hope is put into the possibility that one of them may be lucky - a lot of time is also wasted in anticipation of such an improbable event.

13. A simple system may or may not work

Those simple systems that work within the international community are "rare and precious additions to the armamentarium of human technology. They should be treasured". Unfortunately, Gall notes, they are often characterised by instability requiring special skill in their operation. Replacing "the crazy genius in a smoked-filled attic" by a computer program to handle some complex scheduling job may lead to a very expensive disaster

14. If a system is working, leave it alone

Gall notes that "Although many of the world's frustrations are rooted in the malfunctions of complex systems, it is important to remember that some complex systems actually function". When this occurs, "humble thanks" should be offered.

15. A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that works

See under point 16.

16. A complex system designed from scratch never works and cannot be patched up to make it work; you have to start over, beginning with a working simple system.

The author claims to have searched diligently for exceptions to these two axioms but without success me The League of Nations ? No. The United Nations ? Hardly. Nevertheless, the conviction persist among some that a working complex system will be found somewhere to have been established de nova, from scratch". There is still hope for the New International Economic Order.

17. In complex systems, malfunction and even total nonfunction may not be detectable for long periods, if ever.

Again those familiar with international agencies will not be surprised by this. Major international programmes have operated for decades before being proved a complete failure. On a much smaller scale there is the delightful story of the office tucked away in a major agency which for many years prepared periodic issues of a "current bibliography" with regular budgetary approval. No provision had ever been made, however, for the publication and distribution of the successive issues prepared and no one was aware of the work done, or made any use of it.

18. Large complex systems are beyond human capacity to evaluate

In support of this Gall cites C W Churchman:

"In general, we can say that the larger the system becomes, the more the parts interact, the more difficult it is to understand environmental constraints, the more obscure becomes the problem of what resources should be made available, and deepest of all, the more difficult becomes the problem of the legitimate values of the system" (6).

19. A system that performs a certain way will continue to operate in that way regardless of the need or of changed conditions.

The inertia of large bureaucracies is a well-recognized phenomenon. This does not prevent their advocates from believing that such agencies are well able to adjust rapidly to changing circumstances - to a crisis of multiple crises, for example. Donald Schon has drawn attention to the fact that many organizations are memorials to old problems.

20. Systems develop goals of their own the instant they come into being.

And such goals can be only indirectly related to those for which the system was established. This is a reason to be concerned with plans to create a world government to solve problems we have not been able to handle nationally. Bigger systems do not necessarily lead to better solutions.

21. Intra-system goals come first

Gall notes:

"The reader who masters this powerful axiom can readily comprehend why the United Nations recently suspended, for an entire day, its efforts at dealing with drought, detente, and desert oil, in order to debate whether UN employees should continue to ride first class on airplanes".

There are other, and more biting, examples of this point.

22. Complex systems usually operate in failure mode

Clearly the more complex the system, the more probable it is that some parts will be under repair, "unavailable", or on holiday. The appropriate question is then not how an international agency ought to function, but how it actually functions in the normal absence of some parts (especially during the holiday months June to September, for example, or before the end of the post-prandial coffee break). This corresponds to the reviewer's insight, following a recent visit to a developing country, that we should primarily be concerned with inter-system conditions, namely those not covered by working systems for whatever reason. Organized chaos can be most instructive, particularly as a model for the post-petroleum epoch.

23. A complex system can fail in an infinite number of ways

Those who recognize the possibility of failure cannot hope to design effectively' against it as has been shown time and again. It might almost be said that such systems generate new methods of failure and educate people into increasing acceptance of them. In fact the international system may be characterised by the contrast between the extraordinarily high expectations of those who do not know its limitations and the extraordinarily low expectations of those who do.

24. The mode of failure of a complex system cannot ordinarily be predicted.

Donald Schon pointed out that the institutional complex that is supposed to contain the problem complex is in fact always out of phase with it. The implication is that a completely new approach is required, relying heavily on a network of bodies so constituted that it can rapidly restructure itself in response to any new problem configuration. The current institutional heavy artillery is just not sufficiently manoeuverable in a moving battle in difficult terrain.

25. The crucial variables are discovered by accident

Gall points out that the moment an institution is established to research into a new problem we are immediately faced with all the systems characteristics noted above. It is seemingly impossible for the system to achieve its goal - unless there is a "happy accident" of which there are many well-known examples (e.g. the discovery of nylon). In fact the crucial variables tend to be discovered by those with the "wrong" education, the "wrong" institutional framework and usually without intending to do so. Perhaps this is a good reason for encouraging a proliferation of organizations with strange preoccupations.

26. The larger the system, the greater the possibility of unexpected failure

Those concerned with a new world order, or the possibility of world government must face up to this.

27. "Success" or "function" in any system may be failure in the larger or smaller systems to which it is connected

This is a most important point for those who rely on the indicators designed, and provided, for the system they work in. However successful it may appear, or however much progress is regularly reported, the system may in fact merely be functioning as a problem reprocessing machine. Such machines take in problems of one type and transform them into problems of another type (by "solving" them). The new problems are not perceived as such, however, because they are carefully designed to be undetectable to the indicators of significance to the system. Alternatively they may be so well packaged and labelled that they are even claimed as positive contributions to society.

28. When a fail-safe system fails, it fails by failing to fail safe.

This is of course a point which has been well-recognized by those involved in the international campaign against nuclear energy and weaponry. But it can also apply to bureaucratic procedures with special escape clauses to safeguard against failure to deal with (urgent) humanitarian cases.

29. Complex systems tend to produce complex responses (not solutions) to problems.

World problems have given rise to very complex legal and instrumental responses, but it is certainly not clear that remedial action is achieving its aims- at least if one looks beyond the literature put out by public relations departments or the documents governed by the bureaucratic "positive/optimistic" standard of reporting (with appropriate suppression of inconvenient facts).

30. Great advances are not produced by systems designed to produce great advances.

This follows from point 25. Gall points out: "Systems can do many things, but one thing they emphatically cannot do is to solve problems. This is because problem-solving is not a systems-function and there is no satisfactory systems-approximation to the solution of a problem. A system represents someone's solution to a problem. The system does not solve the problem. Yet, whenever a particular problem is large enough and puzzling enough to be considered a capital "P Problem, men rush in to solve it by means of a System". The international problem-solving institutions, existing or proposed, cannot be taken seriously until the implications of this point are examined. Gall notes that the solutions usually come from bodies whose qualifications would never satisfy a selection committee. If this is the case, and many examples are available, what sort of international network of bodies is required ?

31. Systems aligned with human motivational vectors will sometimes work; systems opposing such vectors work poorly or not at all.

There are already a number of examples of powerful international agency information systems that have failed because they ran up against the real priorities and interests of those they were designed to serve.

32. Loose systems last longer and work better

Gall points out that efficient systems are dangerous to themselves and to others whether they survive, attempt to survive, or fail. The notion of a "loose system" of course approximates the current tentative understanding of a network. How to facilitate network action and network building is something that is regularly explored in these columns. A breakthrough is needed.

In conclusion

The book is fun but also challenging to the reader who is constantly faced with the question "just how true is this in fact ?" -- given the examples cited by the author or known to the reader. That there is an underlying profundity is difficult to deny.

Having been engaged in the production of a Yearbook of World Problems ant Human Potential (7), this consequently provoked reflection on the difficulties of designing an adequate response to such problems. This resulted in the production of a document on The Limits to Human Potential (1) which also attempted tc grapple with some of the issues so successfully itemized by Gall. Further work on the constraints to action by the international community is required so that less reliance is placed up on out-dated structures, and more adequate ones car be designed.

Commentary on the principles of "Systemantics"
http://www.uia.org/problems/systfail.htm
Review of the book. Systemantics...

Systemantics is a book by John Gall in which he proposes several "laws" of systems' failures. Systemantics is a play on words on semantics and systems display antics.
Important note: Systemantics is intended more as a satire than a serious scientific thesis. Most of the evidence cited in the book is anecdotal, and the prose cleverly parodies a scientific treatise. As with many satires, there is a large measure of truth in many of the systemantics 'laws' and 'principles,' but they should not be taken as gospel.

Sem sinergia muita coisa inexistiria

2006-11-03T09:11:00.000-03:00

O todo só será maior do que a soma das partes se houver uma comunhão entre as mesmas e um empenho em realizar uma visão compartilhada.

Considerar Sinergia associada ao clichê “o todo é maior que a soma das partes” é uma visão muito estreita e limitada e até mesmo distorcida, pois algumas vezes o todo não é maior e sim diferente e em outros casos o todo não poderia ser obtido sem a comunhão das partes. Entretanto, mesmo após toda uma vasta exposição de conceitos e exemplos de Sinergia, talvez ainda não tenha sido formada uma percepção da importância do tema que, para alguns, ainda parecerá apenas um modismo, ou uma forma contemplativa de teorizar algo que é tão comum na natureza.

Cabe aqui lembrar que o importante é desenvolver um trabalho colaborativo, visando um efeito sinérgico mais significativo, já que, entre humanos, não se consegue Sinergia tão espontaneamente como na natureza.Habilidades e competências, mesmo complementadas com a consciência da necessidade de compartilhar visão, o empenho individual e o respeito às realidades alheias não são suficientes para conseguir um ambiente sinérgico.

O estímulo, o desenvolvimento e a manutenção da sinergia dependem do entendimento do propósito específico e do tipo de esforço conjunto que se quer desenvolver, seguido de uma dedicação a cuidados posteriores para não deixar enfraquecer a ligação sinérgica conquistada. Esses cuidados precisam ser redobrados, pois hoje as mudanças parecem ser mais desafiantes do que nunca.

Não dá mais para simplesmente aprimorar fórmulas de sucesso, pois podem ocorrer situações em que se precisa de atitude mais incisiva, algo como “trocar de marcha”, ou até mesmo “trocar de máquina” para acompanhar as mudanças do ambiente. Essas trocas corresponderiam a mudanças que mexem com os valores e os esquemas de compreensão da realidade, ampliando o leque de possibilidades de agir em cada situação. Essa ordem de mudança cria novas formas de resgatar experiências e desenvolve novos hábitos, reorganizando modelos mentais. Essa reorganização seria acompanhada por mudanças nos sistemas de administração do conhecimento que, além de se beneficiarem da evolução tecnológica, poderiam disparar uma transformação da cultura, visando um maior alinhamento com as estratégias organizacionais.

Primeiros parágrafos do epílogo do livro "Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas". Autor: Antonio Sergio Lins de Carvalho. Editora: Elsevier-Campus. Ano: 2005. Visite http://sinergia.zip.net

Knowledge Creating Case

2006-05-26T11:04:00.000-03:00

The firm is among the largest of the Big 6 accounting firms, with one of the biggest management consulting practices in terms of revenues and personnel. Founded in 1913, the firm has offices in major cities around the world, with headquarters in a large US city in the midwest.

The research focused on the management consulting practice (MCP) division of the firm, whose primary business is the design and building of computer-based information systems. The MCP's New York City office consisted of three branches in Manhattan, Connecticut, and one in New Jersey, employing a total of some 750 consultants.

MCP's main consulting practice is to custom-build application software for its clients by sending in project teams who remain and work on the client site for months or even years to produce a computerised information system.

Building software for clients is a highly complex, knowledge-intensive activity that is fraught with uncertainty. Over its history, MCP evolved two innovations to manage its internal knowledge and to cope with the task-related uncertainty -- a standardized system development methodology, and a suite of computer-aided software engineering (CASE) tools. Orlikowski explains how MCP's standardized methodology ('Modus') carne to be:

When the MCP division first started developing information systems for clients some thirty years ago, the only written "knowledge" of systems development in the Firm was extracted post hoc from the documentation generated for each project. These so-called "client binders" served as the Firm's information expertise about the systems development production process during the initial years of the consulting practice. As the practice grew, some attempt was made to systematize this varied and highly idiosyncratic know ledge.

During meetings partners would review the project documentation, trying to extract general procedures, and identify the common factors that made some projects successful, others mediocre, and still thers failures.

Over time these generalized "rules of thumb" became more extensive and more sophisticated as the MCP division gained more experience. Eventually the informal guidelines about how to run a successful systems development project and what factors constitute good systems practice, evolved into the formal, standardized methodology that "Modus" is today. (Orlikowski 1988, p. 166-167)

Thus, MCP's system development methodology grew out of the daily activities of consultants working on projects. By analyzing and reflecting on this practical know-how, MCP partners were able to generalize and formalize their experiences into a methodology which specified the sequence of tasks to be performed at each stage of the system development life cycle, and defined the standards for documentation, control, scheduling, and project estimation.

The institutionalization of a standard methodology was also in line with the Firm's "one-firm" philosophy which required all partners to follow a common approach in the ways they dealt with clients' problems and communicated about them. From its earliest days, the Firm had espoused the policy of speaking with one professional voice, and abiding and upholding the official viewpoint of the Firm.

The formalization of the Modus methodology made possible the next major innovation in MCP's consulting practice -- the introduction of a standard set of computer-aided software engineering (CASE) tools, which MCP called "productivity tools," to support and implement the methodology.

This integrated tool environment included software to capture ongoing documentation of the new system into a data dictionary; project estimating aids; the project control system; screen and report design aids; data and program design aids; installation tools; and prototyping facilities.

The tools "implemented the standard software engineering design philosophy and project management method articulated in "Modus." ln fact, "the tools were deliberately based on the methodology as it was recognized that production technology logic had to be compatible with that of the production process, else inconsistency and discontinuity would disrupt the systems development process." (Orlikowski 1988, p. 183)

The use of the methodology and the CASE toolset was mutually reinforcing. Since the tools were based on Modus, their use ensured compliance to the methodology. At the same time, Modus was also constantly being updated to better reflect the tool environment. This reciprocal interdependence characterized the co-development of the tool and methodology. Furthermore, the use of computerized tools enhanced the aura of professionalism in the consultants' normal work activities:

Tools render an image of a room of consultants all seated in front of their personal workstations, all bent over their keyboards, flashing through complicated-Iooking screens, performing sophisticated cut and paste procedures, and all done to the accompaniment of the reassuring whir of the disk drives, the steady tapping of keys, and the regular sigh of the laser printer emitting its professional-Iooking documents. It certainly looks industrious. (Orlikowski 1988, p. 403)

As a result of employing the tool-methodology, MCP reported savings of 30% up to 50% in code generation, and an elimination of between 50% and 70% of the systems installation phase. The use of tools "dramatically" increased MCP's profitability, and allowed it to reap the benefits of operating economies of scale.

Competitive position has been improved by enabling the firm to bring the price of its services down, to lower its bids on contracts, to go after larger projects, and to increase the income contribution of each partner.

Besides productivity and profitability gains, there were other important and somewhat surprising benefits derived from the use of the CASE tools and methodology. As a professional services firm, MCP is expected to provide customized solutions to each of its clients. lndeed, each client will have its own data processing environment that made customization mandatory.

Although this might appear incompatible with MCP's standardized production process, the software utilities in the CASE toolset were in fact relatively easy to modify so that they could work well with a client's hardware and software configurations. Each client company therefore was provided with tools that were customized to the project and technical characteristics of the si te. At the same time, since the underlying process logic may not change that much from project to project, MCP is able to reuse significant portions of their development outputs:

With the deployment of productivity tools it is able to adapt a set of system designs and documentation developed for one project for use in selling a similar system to another client. By being able to customize the visible features of the design to the potential client's needs while leaving the essentiallogic of the systems design intact, the Firm can exploit the power of the tools in saving time by not having to design another system or generate new documentation. It can use the logic of the existing system customize the labels, change the screen and report headings, and change client references in the documentation, and have a new comprehensive systems proposal to present to a potential client. And if the client accepts the proposal and the project gets underway, many of the tools, shells, macros can be directly transferred to the new project site, hence avoiding reinvention of the wheel. (Orlikowski 1988, p. 352)

The standardization process thus extends beyond tools and methodology to the "industry standard solutions" that MCP is able to offer to its clients who receive tested solutions that have been optimized for their local computing environments. (The success of its integrated CASE tool environment prompted MCP to sell the toolset as a generalized productivity tools package to the clients themselves and to other data processing companies.)

[Based on Orlikowski, Wanda J. 1988. Information Technology in Post-Industrial Organizations. PhD, New York University.]

Case Questions

How was tacit knowledge converted into explicit knowledge?
How did the explicit knowledge benefit the firrn?
How did cultural knowledge influence the developrnent of tacit and explicit knowledge?
To what extent were the 3 types of organizational knowledge tightly linked?

Extraído de TYPES OF ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE

Trabalhadores do conhecimento

2006-05-22T07:29:00.000-03:00

Adotando uma estrutura gerencial similar, e também em três níveis, DAVENPORT e PRUSAK (1999) propõem uma distribuição dos profissionais do conhecimento nos seguintes componentes:

trabalhadores do conhecimento (integradores, sintetizadores, "repórteres", editores e comunicadores do conhecimento),
gerentes de projetos do conhecimento (que devem possuir facilidades em gestão de projetos, em gestão de mudanças e em gestão de tecnologia, além de outros qualificadores fundamentais, como liderança, comunicação e negociação)
e diretores do conhecimento (líderes da função do conhecimento na organização, suas funções devem incluir, principalmente, a construção de uma cultura voltada ao conhecimento, a criação de uma infra-estrutura para a gestão do conhecimento e a transformação efetiva de toda atividade do conhecimento em algo economicamente compensatório) 3.

Extraído de A atuação do gerente de projetos na era do conhecimento
Roberto Luís Capuruço Gattoni – rgattoni@i2.com.br

3. DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

Agentes da Cultura Organizacional

2006-04-29T08:33:00.000-03:00

Agentes da Cultura Operacional
Estes agentes, formados pela interação que ocorre na maioria das unidades de serviço e produtivas, reforçam a necessidade de muito estímulo, confiança e colaboração para se conseguir um trabalho eficiente e eficaz.

Os Operadores aprendem que não basta a clareza nas normas e procedimentos relativos aos processos, pois sob diferentes condições operacionais nem tudo é previsível e haverá sempre a necessidade de usar a capacidade criativa para lidar com as situações inesperadas.

Agentes da Cultura Especialista
Estes agentes cuidam do uso de metodologias, técnicas e ferramentas tecnológicas para definir como o trabalho da organização deve ser desenvolvido. Como produto do trabalho destes indivíduos obtém-se as definições dos fluxos dos processos de negócios, o detalhamento das rotinas de produção, os manuais de normas e padrão de procedimentos operacionais. São os Especialistas que definem a melhor forma de usar os equipamentos e toda a tecnologia colocada a disposição dos Operadores.

A presença destes agentes é mais visível nas empresas de engenharia e de alta tecnologia. Entretanto observa-se a presença da cultura Especialista em diversos ramos de negócio: hospitais, informática, pesquisa de mercado, finanças, turismo, seguros, etc. Esta comunidade compartilha premissas, conceitos, hábitos, crenças, e paradigmas formados por uma educação semelhante, pela experiência no ambiente de trabalho e pelas próprias necessidades do trabalho.

Agentes da Cultura Executiva
Estes agentes fazem parte de uma cultura construída em escala mundial por uma comunidade de indivíduos a partir de uma visão Executiva de mundo. Nesta visão há uma permanente necessidade de manter saúde financeira das organizações para aplacar as preocupações dos investidores e acionistas. Associada aos cuidados financeiros estão as questões de sobrevivência e crescimento, normalmente consideradas nos planos estratégicos.

Nesta comunidade de indivíduos a nível mundial, estamos incluindo todos os CEOs bem sucedidos, alguns dos quais adotam um ponto de vista exclusivamente financeiro, muitas vezes devido às condições de sua nomeação que incluem compromissos com resultados assumidos com os acionistas. Esta orientação financeira também acontece com o Executivo que chega a CEO devido a sua história de sucesso na organização.

SCHEIN, Edgar H. Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning in the 21st Century. 1999.

Notas de aula do professor Sérgio Lins - Fevereiro de 2006

Paradigmas Culturais

2006-04-29T08:00:00.000-03:00

Operacional

O sucesso depende sempre do conhecimento, habilidade e compromisso de pessoas;
As rotinas especificadas em processos não eliminam as surpresas;
O trabalho em time valoriza em alto grau a comunicação aberta, confiança mútua, e o compromisso.

Especialista

Proatividade baseada em ciência e tecnologia disponível;
Estímulo dado por problemas a serem superados e serviços úteis;
Visualização de equipamentos e processos trabalhando em harmonia sem intervenção humana.

Executivo

Saúde financeira;
Imagem política;
Confiança no julgamento pessoal;
Hierarquia para o status e o sucesso;
Importância do controle;
Time contabilizados como indivíduos;
Planejamento estratégico

SCHEIN, Edgar H. Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning in the 21st Century. 1999. Notas de aula do professor Sérgio Lins - Fevereiro de 2006

Habilidade

2006-04-25T09:42:00.000-03:00

Definições de ability na web em inglês:

the quality of being able to perform; a quality that permits or facilitates achievement or accomplishment

possession of the qualities (especially mental qualities) required to do something or get something done; "danger heightened his powers of discrimination"
wordnet.princeton.edu/perl/webwn

The present capacity to perform a physical or mental function.
www.insurance.ca.gov/HRM/examprocess/glossary.htm

the level of successful performance of the objects of measurement on the variable.
www.rasch.org/rmt/rmt152e.htm

A characteristic that is indicative of competence in a field. (See also aptitude.)
www.wrightslaw.com/links/glossary.assessment.htm

What one has learned over a period of time from both school and nonschool sources; one's general capability for performing tasks.
www.upei.ca/~xliu/measurement/glossary.htm

is a generic mental or physical power such as communication and problem solving which provides the means of performing tasks in a learning, work or everyday situation. (see also skill.)
www.ee.wits.ac.za/~ecsa/gen/g-04.htm

This refers to a talent, such as manual dexterity, visual or spatial acuity, or conceptual thinking. The premise is that though abilities may be taught, learned, or enhanced, there is a natural predisposition to them.
www.cchra-ccarh.ca/en/phaseIIreport/glossary.asp

Sufficient mental or physical strength, energy, dexterity, or other attributes and resources to perform job responsibilities and duties.
www.state.mi.us/mdcs/Advisories/adv98/486-98a.htm

Resultado de pesquisa Google

Mapeando competências

2006-04-25T07:51:00.000-03:00

Se por um lado os mapas de conhecimento vão ajudar a descobrir a localização, posse, valor e uso de artefatos de conhecimento, são os mapas de competências que vão revelar papéis e especialidades das pessoas, identificar impedimentos ao fluxo de informações e focar oportunidades para alavancar o conhecimento existente (Gray, 1999:1).

Significa que mais importante que captar um conhecimento é ter alguém capaz de substituí-lo por um novo. Neste sentido, "captação de conhecimento" está relacionado à não-recuperação de um conhecimento defasado e à geração de um novo conhecimento. Não obstante, as contratações por perfil começam a cair em desuso, dando lugar às contratações por competências.

A identificação pura e simples de elementos de competência na corporação, não preenche as lacunas de conhecimento. É preciso nivelar as competências em relação às aptidões (técnicas ou tecnológicas, estratégicas e comportamentais) para criar e utilizar conhecimentos. Aqui, sim, entram as planilhas que vão ajudar na escalabilidade da competência relacionada ao conhecimento explícito, ao "saber fazer", à experiência por acertividade, julgamento de valor e capacidade de conectar-se às pessoas (linkania).

O objetivo é saber se, de fato, aquela competência é dominada ou não-dominada e, neste último caso, fornecer guias para auto-informação e didaxia, além de cursos, seminários, workshops.

Extraído de Tina Andrade. Mapeando competências

Talento

2006-04-24T07:54:00.000-03:00

Atualmente, usa-se o termo talento para designar habilidades inatas das pessoas, ou capacidade natural para realizar determinadas atividades. Um outro significado do termo é a habilidade extraordinária que algumas pessoas têm para realizar suas atividades diárias, ao ponto de merecerem honra especial.

Estudiosos atuais afirmam que mesmo as habilidades consideradas inatas podem ser desenvolvidas caso haja motivação e com a aplicação de técnicas apropriadas. Assim, qualquer pessoa está, por exemplo, potencialmente apta a aprender música, desde que tenha vontade e use as técnicas apropriadas ao estudo de música.

mais detalhes em wikipedia

Espiral do Conhecimento

2006-04-23T09:07:00.000-03:00

A transferência do Conhecimento Tácito talvez seja um desafio de aprendizagem e construção de conhecimento tão grande que ultrapasse os limites da abrangência do treinamento organizacional. Este desafio abrange a identificação, conversão, transferência e disseminação de um conhecimento que nem sempre é passível de explicitação.

É o desafio da transferência de Conhecimento Tácito que, segundo Nonaka&Takeushi (1995), deve acontecer em uma “Espiral do Conhecimento”, aumentando quando há um domínio completo sobre os conhecimentos adquiridos no ciclo anterior.

Em cada ciclo, através de interações sociais, montam-se conexões, constroem-se esquemas mentais e desenvolvem-se novos conceitos a partir de entendimentos prévios. É um desenvolvimento através de interações com os pares e os mais experientes num processo de construção em que se acumula sucessivamente o saber.

Assim como uma espiral cresce quando se acrescenta mais um passo a cada ciclo, o conhecimento vai sendo construído passo a passo garantindo a coerência com o que já se sabe, organizando os conceitos apreendidos, relacionando com fatos e situações reais. Este processo de construção é que nos leva a propor uma abordagem Construtivista para a transferência de Conhecimento Tácito.

A teoria da “Espiral do Conhecimento” para a criação do conhecimento organizacional parte da premissa que o conhecimento humano é criado e se expande através de interações sociais. Assim as formas de conhecimento se expandem em termos de qualidade e quantidade num processo de conversão do conhecimento.

É um processo de aprendizagem que produz desenvolvimento organizacional a partir do momento em que o conhecimento é incorporado e usado para realizar atividades que compõem algum processo de negócio.

Trecho do livro “Transferindo conhecimento tácito"

Piloto automático cultural

2006-03-26T08:37:00.000-03:00

Regras e scripts nos ajudam, indicando o que fazer. Eles prescrevem padrões de comportamento que nos parecem confortáveis, pois podemos observá-los na prática, no grupo a que pertencemos, ou a que desejamos pertencer. Os problemas reais ocorrem quando as normas e os scripts de uma cultura colidem com os de outra, pois, de forma a interagir, somos obrigados não apenas a seguir nossos próprios scripts, mas também a observar as ações alheias, baseadas em seus scripts.Para isto, precisamos nos libertar de nossa conduta preestabelecida e desligar o que chamamos de piloto automático cultural.

Agir com o piloto automático cultural significa levar a vida baseando-se nas presunções culturais incutidas, que derivam de sua própria experiênciae cultura - os seus scripts. Chamamos de piloto automático porque as pessoas deixam que isso aconteça automaticamente, sem pensar a respeito. Mas isso pode ser prejudicial, pois as leva a ignorar outros sinais culturais.

THOMAS, D. C., INKSON, K. Cultural intelligence - People Skills for Global Business. l.Ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers Inc, 2003 - 222p.

Atenção constante

2006-03-26T08:00:00.000-03:00

Nas interações de intercâmbio cultural, a atenção significa simultaneidade.

estar consciente de nossas suposições, idéias e emoções, assim como a percepção seletiva, atribuição e categorização, adotadas por nós e pelos outros;
perceber o que está aparente na outra pessoa e estar em sintonia com suas expectativas, palavras e comportamento;
usar todos os sentidos para compreender as situações, em vez de, por exemplo, simplesmente fiar-se em ouvir as palavras que a outra pessoa diz;
observar a situação sob várias perspectivas, ou seja, com a mente aberta;
estar atento ao contexto, auxiliando a compreensão do que está ocorrendo;
criar novos mapas mentais da personalidade e histórico cultural das pessoas, que irão nos ajudar a responder apropriadamente;
criar novas categorias e re-categorizar os outros, através de um sistema de categorização mais apurado;
buscar novas informações, que irão confirmar ou descartar os mapas mentais;
usar a empatia - a habilidade de assumirmos, mentalmente, o lugar da outra pessoa, para que possamos compreender a situação e seus sentimentos, sob a perspectiva de seu histórico cultural, em vez do nosso.

THOMAS, D. C., INKSON, K. Cultural intelligence - People Skills for Global Business. l.Ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers Inc, 2003 - 222p.

Inteligência Cultural

2006-03-24T14:44:00.000-03:00

A inteligência cultural significa ser hábil e flexível para assimilar uma cultura, aprender mais sobre ela interando-se com pessoas daquela origem, e redefinir,gradativamente, sua forma de pensar para ser mais compreensivo com a cultura em questão e tornando sua conduta mais apropriada e hábil, quando interagindo com outros desta cultura.

As pessoas culturalmente inteligentes são como o antigo grego Proteus. Proteus era um personagem sobrenatural, na Odisséia de Homero. Um habitante marinho que tinha o dom de mudar de forma quando quisesse, transformando-se em um peixe, ou um leão, ou uma árvore, ou até em fogo. Esta transformação era guiada pelo conhecimento da situação em que ele se encontrava.

O gerente globalizado de hoje e de amanhã precisa aprender a ser como Proteus - flexível o bastante para se adaptar, com sabedoria e sensibilidade, a cada novas ituação cultural.

THOMAS, C. David & INKSON, Kerr. Inteligência Cultural: instrumento para negócios globais. Rio de Janeiro: Editora Record, 2006.

Novas compreensões

2006-02-05T13:54:00.000-02:00

Se nós e a natureza estamos de fato unidos num processo criativo/criador natural e prodigioso, como podemos exprimir nossos potenciais, em seu mais alto grau, na nossa vida?

Como ultrapassar as circunstâncias e receber o nosso legado natural de criatividade?

Para chegar mais perto da resposta, passaremos a considerar como podemos aplicar essas novas compreensões de maneira que nos guiem com sucesso, como espécie, num mundo em turbulentas mudanças.

LAND, George & JARMAN, Beth. Ponto de Ruptura e Transformação. Como entender e moldar as forças da mutação. São Paulo: Editora Cultrix, 1991.

Influência da forma de observação

2006-02-05T13:48:00.000-02:00

Os cientistas descobriram que os átomos não ficariam parados à espera das fotos instantâneas que os físicos clássicos lhes tentaram impor. Do mesmo modo, verificou-se que eles não toleravam ser estudados como objetos separados.

O estudo da natureza no nível mais fundamental exigia um método de pesquisa bem diferente. Os átomos e seus constituintes tinham de ser investigados como objetos móveis; não podiam ser dissecados como uma rã ou uma máquina. Tinham de ser estudados no contexto do seu ambiente.

Enquanto a Teoria da Relatividade revelou que a "matéria" dos átomos era composta, na realidade, de energia confinada, a nova ciência da física quântica demonstrou que esses agregados de energia não eram independentes do ambiente, mas intimamente vinculados com as coisas que os cercam.

Com efeito, a natureza desses minúsculos componentes fundamentais da matéria mudavam comprovadamente mesmo com o ato da observação e, a depender da maneira como se prefira observar, eles apresentam modos diferentes de mudar.

LAND, George & JARMAN, Beth. Ponto de Ruptura e Transformação. Como entender e moldar as forças da mutação. São Paulo: Editora Cultrix, 1991.

Homem: ponte ou meta?

2006-02-05T13:35:00.000-02:00

“O homem é uma corda estendida entre o animal e o super-homem - uma corda sobre um precipício.. O que há de grande no homem é ser ponte, e não meta.”

Friedrich Nietzsche

O Processo da Mudança Profunda

2006-01-25T14:30:00.000-02:00

Acreditamos haver pelo menos três processos fundamentais de reforço que sustentam a mudança profunda, alicerçando-se um sobre os outros, apenas um dos quais de refere explicitamente a melhoria dos resultados empresariais:
1. Intensificando resultados pessoais;
2. Desenvolvendo redes de pessoas comprometidas; e
3. Melhorando os resultados empresariais;
Para compreender estes processos de reforço, é mais fácil começar por onde começa a maioria dos líderes: por se interessarem em iniciativas de mudança profunda.
Extraído de “A Dança das Mudanças” de Peter Senge.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Lealdade segundo W. J. Bennett

2006-01-19T13:05:00.000-02:00

A lealdade é a marca da constância, da solidez dos elos com as pessoas, grupos, instituições e ideais a que deliberadamente nos associamos.

Ser um cidadão e um amigo leal significa agir com atenção e seriedade para com o país e os amigos. É muito diferente de estar sempre de acordo com as instituições. A lealdade opera num nível bem mais elevado.

Não precisamos gostar daqueles a quem somos leais e eles não precisam gostar de nós.

A lealdade é muito diferente da amizade, embora freqüentemente andem juntas.

Bennett

Do gelo natural à indústria da refrigeração

2006-01-15T19:54:00.000-02:00

O caso da indústria americana da refrigeração demonstra o conceito por trás da dinâmica da inovação. De acordo com Utterback,[17] esta indústria teve seu início com o gelo natural extraído dos lagos congelados no inverno e mantido sob camadas de pó de serra em “casas de gelo”. A história aponta os anos de 1880 como o ápice da indústria de gelo natural que ocorreu juntamente com crescimento do mercado para a refrigeração que estava se expandindo com o crescimento do país.

Muito já tinha sido feito em termos de aprimoramento das rotinas de extração e conservação do gelo natural, que se iniciou com os reservatórios de gelo. Estes aprimoramentos, seguidos pelas máquinas de corte e técnicas de empilhamento, provocam apenas mudanças de 1a ordem. Mas, o produto gelo ainda continuava sendo extraído dos lagos. Surgiu então uma inovação radical baseada numa tecnologia totalmente dife¬rente que já havia invadido a periferia da indústria.

Por volta da década de 1850 apareceu uma inovação no processo de produção. Surgiu um gelo fabricado por máquina de refrigeração que modificou completamente o perfil da indústria do gelo através de uma gigantesca inovação de processo.

Embora tenha passado praticamente despercebida na época, a nova tecnologia estava destinada a eventualmente dominar o mercado do gelo e da refrigeração. Este tipo de inovação de processo corresponde a uma mudança de 2a  ordem.

Com o passar do tempo, a evolução tecnológica permitiu mudar o conceito de produto, que tinha sua produção toda centralizada em fábricas fixas, para um produto com produção totalmente descentralizada em refrigeradores domésticos fixos, ou em veículos frigoríficos que dão mobilidade ao poder de refrigeração. Desta forma, mudou-se não apenas o conceito do produto como o da indústria como um todo.

A produção de gelo evoluiu para indústria da refrigeração, correspondendo a uma mudança de 3a ordem.

[17]UTTERBACK, James. Dominando a Dinâmica da Inovação. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1994.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Reação às mudanças

2006-01-15T19:49:00.000-02:00

Uma das grandes dificuldades da aprendizagem é decorrente da relutância de reagirmos às mudanças invisíveis, graduais ou indiretas, que se estendem ao longo do tempo ou que parecem não incidir sobre nós.

Em geral, fenômenos brandos, ou presença repentina de elementos que não nos afetam, provocam reação de descaso.

Essa atitude é diferente da que se toma quando uma mudança surge de súbito e nos afeta diretamente. Neste caso, reagimos de imediato e tomamos decisões importantes para minimizar o efeito do que nos atinge.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Aprender experimentando

2006-01-15T19:40:00.000-02:00

No primeiro semestre de 1973 a equipe AMI do Brasil foi incumbida de trazer da IBM Bélgica o curso AMI-I e adaptá-lo à realidade brasileira. Este curso era constituído de um jogo de empresas denominado FAME.[1]  que se baseava em uma micro-simulação empresarial e uma macro-simulação econômica.

Apesar de ser um modelo hipotético, o grau de interatividade, o poder das ferramentas de apoio à decisão e a complexidade das simulações das empresas e da economia, exigiam um dos maiores computadores instalados no país naquela época. Após as jogadas cada grupo se reunia para definir o que precisava em termos de métodos e ferramentas para administrar melhor a sua empresa, considerando-a como uma dentre quatro ou seis que participavam da macro-simulação.

Posteriormente, dois especialistas da equipe AMI foram à IBM Japão para trazer o curso AMI-II que era baseado em modelos estatísticos de comportamento de mercado e modelos de simulação do sistema dinâmico de organizações.[2] Estávamos na década de 70, o termo “Aprendizado Organizacional” ainda não era muito difundido e existia pouca coisa publicada com relação ao assunto.

Entretanto, no Centro de Desenvolvimento de Executivos da IBM Brasil já se praticava muitas das disciplinas posteriormente preconizadas por Peter Senge e apresentadas no seu livro “A Quinta Disciplina”.[3]

Depoimento do professor Sérgio Lins
[1]FAME  – Financial Allocation and Marketing Exercise foi criado pela IBM em 1971.
[3]SENGE, Peter. The Fifth Discipline. New York: Doubleday, 1990.
[2]FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1961.

Necessidade de sinergia

2006-01-07T19:23:00.000-02:00

Rosabeth Moss Kanter, tem dito que na busca pelo crescimento, as firmas devem abastecer seus estoques de Conceitos: conhecimento e inovação; Competência: educação, habilidades; Conexões: colaboração e sinergia.

Ela fala de organização desesperadamente em busca de sinergia e advoga que deveriam ser mais rápidas, enfocadas, flexíveis, amistosas e interessantes.

No capítulo tornando-se PAL que significa Pooling, Allying e Linking construir parceria em outras palavras – é o que ela recomenda para companhias que precisam fazer mais com menos.

Ela aponta que enquanto as companhias do passado queriam possuir tudo e construir uma cerca em volta de suas operações, no novo mundo competitivo elas descobriram que, em muitos setores, não poderiam mais ir muito longe sozinhas.

Moss Kanter apresenta suas idéias de como companhias criam sinergia desenvolvendo e compartilhando capacidades. Ela advoga gerencia participativa e empowerment e melhor uso das pessoas, necessidade de sinergia em organizações, estruturas mais planas, mais agilidade de atendimento, PAL – parcerias. KANTER, Rosabeth Moss. When Giants Learn to Dance: mastering the challenges of strategy, management and careers in 1990s. New York: Simon and Schuster, 1989.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

O conceito PAL

2006-01-07T19:20:00.000-02:00

A sinergia está presente no acrônimo PAL, que segundo Rosabeth Kanter, é um comportamento organizacional a ser adotado para obter o sucesso, significando Partilhar recursos com outros; Aliar-se para explorar uma oportunidade; e Ligar sistemas em parceria.

Companhias podem tornar-se PAL com fornecedores, parceiros de investimentos, contratadores de serviços, clientes e sindicatos. Em compras, por exemplo, elas trocam o caráter de adversário de praticas anteriores, quando a sabedoria prevalente era minimizar preços, pelo interesse em manter uma grande base de fornecedores e insistir em contratos de longo prazo.

O crescimento de joint ventures como um meio de acessar a mercados estrangeiros contribuiu fortemente para esse novo ethos. KANTER, Rosabeth Moss. When Giants Learn to Dance: mastering the challenges of strategy, management and careers in 1990s. New York: Simon and Schuster, 1989.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo Coleman

2006-01-07T18:56:00.000-02:00

O propósito de um sistema de negócio e produzir um lucro. Isto inclui preparar o caminho para as operações lucrativas; Por isso, uma das maiores responsabilidades gerenciais é verificar se os propósitos dos sistemas estão sendo alcançados.

Uma organização é um sistema cooperativo, um complexo de físico biológico pessoal e de componentes sociais que estão numa relação sistemática e específica por motivo da cooperação de duas ou mais pessoas.

Um sistema é uma unidade complexa formada de muitas diversas partes sujeitas a um plano comum para servir a um propósito comum.

COLEMAN, Raymond J. & RILEY, M. J. MIS: Management Dimensions. San Francisco: Holden-Day Inc. 1978.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo FORRESTER I

2006-01-07T18:43:00.000-02:00

Um sistema pode ser definido com um conjunto de objetos ou entidades que se inter-relacionam mutuamente para formar um todo único.

Uma das distinções mais comuns é a que se estabelece entre sistemas fechados e abertos.

Um sistema fechado é aquele em que não existe intercambio com o seu meio externo.

Um sistema aberto é aquele que recebe matéria e energia do seu meio externo e, por seu turno, passa a matéria e energia para o ambiente.

FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1961
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo FORRESTER

2006-01-07T18:33:00.000-02:00

O sistema de realimentação de informação existe quando um meio conduz a um ato decisivo cujo resultado é uma ação que influi no meio e, portanto, nas decisões futuras.

No comércio, os níveis de pedidos e de inventários conduzem a decisões de fabricação que completam pedidos, corrigem inventários e provocam novas decisões de manufaturas.

A necessidade competitiva de um novo produto acarreta gastos de pesquisas de desenvolvimento que geram uma mudança tecnológica.

Um ramo de negócio lucrativo atrai investidores até a margem de ganhos se reduz ao equilíbrio com outras forças econômicas, levando os investidores a se afastar do ramo de negócios.

Todos estes são circuitos de controle de realimentação de informação. O processo degenerativo é contínuo e os novos resultados ocasionam novas decisões; isto mantém o sistema em constante movimento.

Podemos caracterizar empresa como um complexo de canais através dos quais fluem produtos, serviços, recursos, e informação dentro da própria organização e entre a empresa e o meio ambiente na qual esta situada.

FORRESTER, Jay W. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1961
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo Murdick e Ross

2006-01-07T18:22:00.000-02:00

Um sistema é um conjunto de elementos formando uma atividade ou um processamento procedimento, ou esquema visando uma meta comum, ou metas pela operação sobre dados energia, ou matéria em um referido tempo para produzir informação energia ou matéria.

Um sistema de manufatura é um grupo de pessoas, máquinas e facilidades trabalhando para produzir um especificado número e tipo de produtos através de operação em produto especificações, programas matéria prima submontagens, e potência elétrica convertida em energia mecânica para realizar produtos e informação na data que o cliente os quer.

Sistema de organização de negócios é um grupo de pessoas reunidas para processar recursos materiais e informacionais tendo em vista múltiplas metas comuns incluindo lucratividade econômica para o negócio performance financeira design, produção e marketing para alcançar produtos finais e vendê-los a uma taxa mínima por ano.

MURDICK, Robert G. & ROSS, Joel E. Information Systems for Modern Management.
New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1975.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo Jacques MÉLÉSE

2006-01-07T18:19:00.000-02:00

Chama-se sistema físico o organismo que se quer gerir e que realiza as tarefas que constituem a finalidade da empresa, ou a parte da empresa que se esta considerando. Tal sistema físico poderá ser encarado como organismo, pois é um conjunto de elementos organizados que apresenta ligações e interações: por exemplo, uma oficina com suas máquinas, seus operários, seus produtos; o conjunto do pessoal de uma empresa etc.

Definiremos então sistema de gestão com um conjunto de regras, de procedimento e de meios que permitem aplicar métodos a um organismo, um sistema físico, para realização de determinados objetivos.

O sistema de gestão se irá superpor ao sistema físico e com ele imbricar-se: é uma rede de percepção de controle e regulação, destinado a pilotar os processos técnicos, econômicos ou administrativos considerados.

MÉLÉSE, Jacques. A Gestão pelos Sistemas. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico S/A, 1973.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo BERTALANFFY

2006-01-07T18:15:00.000-02:00

Um sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interação.

A interação significa que os elementos se relacionam, de modo que o comportamento de um elemento é diferente de seu comportamento em outra relação.

Se os elementos em relações diferentes não são diferentes não há interação, e os elementos se comportam independentemente com respeito às relações.
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis: Editora Vozes, 1975
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Sistema segundo Edward De Bono

2006-01-07T18:12:00.000-02:00

Um sistema é o total de todas as partes e o modo como elas se afetam mutuamente.

Tradicionalmente, em nosso pensamento e em nossa cultura nós temos relegado os sistemas e feito o melhor para destruir o nosso entendimento dos mesmos.

O hábito surgiu desde os filósofos gregos com a ênfase dada às análises.

Se você quebrar um sistema em suas partes separadas você o destrói como se você estivesse fatiando uma pessoa em peças afim de entender como ele trabalha. Assim que as partes são separadas, a interação cessa.
DE BONO, Edward. Wordpower – an illustrated dictionary of vital words. New York: Penguin Books, 1977.
Notas de aula do professor Sérgio Lins

Um conhecimento especial

2006-01-07T18:03:00.000-02:00

Até agora enfatizamos um conhecimento que pode ser obtido a partir de informações sobre as quais fazemos comparações, análise de implicações e conexões com outras informações e pareceres de certa foram explicitados.

Mas existe um conhecimento muito especial que não é criado a partir de informações explicitadas. Este conhecimento difícil de ser expresso por palavras, diagramas, esquemas ou qualquer documento que use som e imagem, percebendo-se apenas quando se faz necessário, é denominado Conhecimento Tácito.

Fonte: Transferindo Conhecimento Tácito: uma abordagem construtivista.

Conhecimento Tácito

2006-01-07T17:54:00.000-02:00

Na sociedade atual fica cada vez mais evidente certo tipo de conhecimento que está por trás do diferencial competitivo das organizações.

Em geral, essa evidência é percebida quando o cliente fica insatisfeito por não ser bem atendido. A empresa deixa de fazer negócios que vão continuar sendo perdidos enquanto não compreender que a satisfação do cliente está relacionada a dois tipos de conhecimentos.

Um deles é o conhecimento que está nos manuais e nas rotinas de atendimento, mas não constitui nenhum diferencial.

O outro é o conhecimento que faz com que o cliente guarde na lembrança quem o atendeu de forma muito especial, falando a sua linguagem e o tratando como se ele fosse único, este sim faz um diferencial.

Mas que conhecimento é este? Será que pode ser aprendido em sala de aula? Será o que está contido nos manuais do produto ou serviço?

Ocorre que este conhecimento só se obtém através da experiência e nunca através da formas de treinamento do paradigma da educação tradicional.

Acredita-se que para conquistar diferencial competitivo, as empresas precisam desenvolver formas de transferência desse tipo de conhecimento.

Fonte: Transferindo Conhecimento Tácito: uma abordagem construtivista.

A escalada do processo sinergístico

2006-01-03T09:18:00.000-02:00

A velocidade de mudança de uma organização depende muito no grau de eficiência e eficácia em que ela avança ao longo de quatro estágios de sinergia: interação, entendimento apreciativo, integração e implementação.

Na fase 1 o produto final é a consciência de que existe um propósito único, um Objetivo Comum que se consegue com muita Interação. Para isto temos que levar em conta a necessidade de uma permanente atenção com a Comunicação Eficaz, visando a Redução dos desentendimentos, e geração de credibilidade mútua.

Na fase 2 o produto final é um sentimento crescente de Interdependência que aumenta em função da Apreciação desenvolvida com o entendimento mútuo. Para isto temos que levar em conta a necessidade de uma permanente atenção com o clima de abertura nas comunicações e conter as opiniões imediatas a respeito do que está sendo dito pelos outros em um julgamento postergado. O cuidado com comunicação e o julgamento vão facilitar geração de empatia que por sua vez é fundamental para a valorização da diversidade.

Na fase 3 o produto final é a Gerência Participativa que será tão mais eficaz quanto maior for a Integração. Quanto mais tolerância à falta de lógica e ambigüidade das idéias e flexibilidade para adotá-las maior será a facilidade da equipe se integrar. Com o exercício da integração surge a necessidade de maior criatividade para integrar as diversas idéias em um plano que precisa ser apoiado por todos. A integração exige também uma seletividade para manter um equilíbrio entre a tolerância para com idéias ilógicas e ambíguas e a necessidade e persistir na busca por resultados.

Na fase 4 o produto final é o Empowerment no sentido da força para decidir ou no mínimo do poder para influenciar genuinamente nas decisões a serem tomadas, possibilitando a implementação coordenada e racionalizada dos projetos. Para isto temos que levar em conta a necessidade de permanente atenção com a criação de estratégia que garanta o monitoramento e reforço dos fatores que motivaram a envolvimento sinérgico e a manutenção da equipe com todos os fatores de propulsão cuidadosamente estimulados.

Trecho do livro "sinergia fator de sucesso nas realizações humanas", cuja visão geral do conteudo pode ser obtida em http://sinergista.zip.net

FASE 1 - FORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

2006-01-03T09:05:00.000-02:00

A primeira fase de uma organização é o estágio empresarial. Os empresários acreditam, por alguma dentre muitas e variadas razões, que têm uma idéia para um produto ou serviço que irá resolver o problema de alguém. Estão convencidos, com profundo fervor e obsessão, de que a sua idéia será necessária e desejada no mercado; ela poderia dar uma real contribuição.

O empresário:

Sonda e explora imaginativamente o ambiente de maneiras extremamente criativas e dinâmicas para aprender tudo o que é possível.

Faz experiências tentando todo tipo de coisas para ver o que é bem-sucedido e o que fracassa.

Oscila entre o terror da sobrevivência e do divertimento, sugerindo idéias e experimentando coisas.

Cria um projeto essencial de sucesso com os recursos desejáveis que vincula o produto ou serviço ao mercado

Esse período é muito engenhoso e imprevisível, época de tentativas e de erros, de sucessos e de fracassos, de indizível frustração e grandes triunfos.

No entanto, não é certamente um período para simplesmente sobreviver, mas sim para encontrar, da maneira mais criadora e inventiva, um modo de operar e estruturar a sua empresa a fim de ligar-se ao ambiente mais amplo.

O empresário bem-sucedido é, nas palavras de Peters e Waterman, "um Maníaco com uma Missão".

por George Land e Beth Jarmam. PARA ALÉM DO PONTO DE RUPTURA. In Novos paradimas dos negócios

Michelangelo

2006-01-01T22:11:00.000-02:00

Quando perguntado sobre como conseguia, tão miraculosamente, extrair formas humanas vívidas e sensíveis do mármore frio e inerte, Michelangelo Buonarroti respondeu que jamais cinzelava coisa nenhuma no mármore.

Ao contrário, sua técnica consistia em meramente "desbastar" o excesso de material da imagem preexistente na pedra, dessa forma libertando-a.

Sua tarefa restringia-se a libertar a figura do mármore, não aplicar ao mármore seus conceitos abstratos.

Emprego que tenha significação

2006-01-01T22:05:00.000-02:00

A busca de um emprego que tenha significação é uma poderosa força propulsora que, para muitos, permanece insatisfeita.

Considere esse desejo humano fundamental e não precisará preocupar-se com o modo de "motivar" pessoas ou de "tirar o melhor' delas - elas se motivarão a si próprias.

"Não é preciso gerenciar pessoas automotivadas, e quase todas o estão quando fazem um trabalho em que acreditam."

Valor agregado no processo sinérgico

2005-12-28T08:19:00.000-02:00

O acrônimo para o termo equipe em inglês TEAM: “Together, Each Achieves More” nos ajuda na busca pelo valor que se agrega com o processo sinérgico. Este acrônimo tem seu valor confirmado se aceitarmos que um trabalho essencialmente em conjunto

Together pode realmente realizar
Achieves a magnitude da capacidade
More de cada elemento
Each individual.

Considerando que num TEAM é verdadeiro o aumento da capacidade individual, então questiona-se:

“...por que alguém se surpreenderia que a produtividade total seja maior ou até mesmo bem maior?”

Este valor agregado, não é “algo mágico” que de repente se acrescenta ao total como prêmio para os membros que deram o melhor de si em conjunto.

Na prática, este “algo mágico” acontece através da complementação ou encorajamento mútuo, aumentando a produção de cada um num efeito sinérgico que aumenta conseqüentemente o total. Este total pertence a todos e está numa dimensão distinta de qualquer indivíduo isolado ou de todos eles considerados separadamente.

Para tanto, os diferenciais individuais e a diversidade assumem papel muito importante, pois possibilitam compensação de fraquezas e amplificação de forças. Assim se compõe a realidade de uma coletividade harmoniosa, que agrega valor, conseguindo uma produtividade total bem maior, realizando o trabalho num processo sinérgico coerente com o acrônimo TEAM. Ref: CORNING, Peter A. The Co-Operative Gene on the Role of Synergy in Evolution. Palo Alto, CA: Institute for the Study of Complex Systems, 1996.

Trecho do livro "Sinergia fator de sucesso nas realizações humanas"

Mais do que “na união está a força”

2005-12-28T08:11:00.000-02:00

Palavras como trabalho de equipe, harmonia e complementaridade também se aplicam à realização de algo em conjunto, tendo assim um significado semelhante a sinergia. Porém, o efeito da magnificação e do valor agregado só pode ser representado adequadamente pelo conceito de sinergia.

Sinergismo vai muito mais além do que a simples idéia de “na união está a força”, pois traduz esta força em números e apresenta formas de se trabalhar para aumentar o valor agregado e conseguir um efeito sinérgico maior.

Parece não ser difícil comprovar experimentalmente que a sinergia agrega valor e produz um efeito de magnificação semelhante à fórmula “um mais um igual a quatro”.

Apesar de em muitas áreas científicas existir uma busca por uma resposta aceitável para o valor agregado no processo sinérgico, ainda não se explica formalmente como acontece esta magia. CORNING, Peter A. Nature’s Magic: Synergy in Evolution and the Fate of Humankind. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2003.

Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Sinergia na Organização Aprendiz

2005-12-25T16:08:00.000-02:00

Na Organização que Aprende existe uma visão inspiradora de futuro que é compartilhada por todos os colaboradores.

Nessa organização cada um se esforça ao máximo para entender e respeitar os valores, princípios, tabus, e esquemas com que os outros usam seus modelos mentais para enfrentar os desafios do dia-a-dia.

Há indícios de que a visão comum e o respeito aos valores alheios eleva a auto-estima e estimula o desenvolvimento da performance individual, levando cada colaborador a tentar adquirir um elevado nível de maestria pessoal.

Nessa organização, indivíduos resilientes agem com a proatividade, objetividade, flexibilidade e senso de prioridade típica dos grandes mestres.

Com esta maestria e respeito mútuo para compartilhar uma visão inspiradora, existe muito mais chance de se formarem equipes sinérgicas que aprendam a realizar em conjunto muito mais do que a soma dos resultados em separado.

Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Aprendizado Organizacional

2005-12-25T16:02:00.000-02:00

Num processo de Aprendizado Organizacional eficaz, modelos de simulação podem ser usados para experimentar decisões alternativas, aprendendo-se antecipadamente com os experimentos para não deixar que o ‘lixo do sistema’ prejudique a obtenção dos resultados.

Esse é o caso, por exemplo, de se usar uma planilha eletrônica para representar um cenário financeiro e testar diversas possibilidades de ‘o que aconteceria se’, antes de tomar qualquer decisão de investimento ou captação de recursos.

Modelos com planilhas podem também calcular que valores devem assumir variáveis específicas para cada alternativa de meta a ser atingida.

Sem o teste antecipado das alternativas, uma decisão poderia provocar um efeito cascata de maus resultados, que acabaria exigindo um ou mais sistemas para controlar e aplacar este efeito.

Referência: SENGE, Peter. The Fifth Discipline. New York: Doubleday, 1990
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Análise de um sistema

2005-12-25T15:57:00.000-02:00

Na análise de um sistema, é fundamental o estudo do resultado produzido pela totalidade e pela inter-relação obtida através das diversas conexões entre os elementos, pois estes constituem elementos fundamentais do sistema e são mantenedores da interdependência.

Ou seja, se os elementos de um sistema forem A, B e C que produzem um resultado Y; analisar o sistema implicaria em estudar o resultado em função das mudanças nas interconexões ‘ab’, ‘ac’, ‘bc’, ‘abc’ que são componentes do sistema mais importantes para obtenção do resultado Y do que os próprios elementos isolados.

O exame e caracterização dos elementos ‘ab’, etc. é indispensável para montar qualquer esquema de auto-regulação. Se tentarmos analisar o efeito da atuação isolada de ‘A’, ‘B’, etc., nunca entenderemos seu funcionamento, pois estaremos ‘forçando a tampa’ conforme o texto, de autor desconhecido, abaixo:

“Sistema é uma grande caixa preta cujos fechos não podemos abrir e tudo que podemos descobrir reduz-se ao que entra e ao que sai. As percepções entre pares de entrada-saída, relacionados por parâmetros, permitem-nos correlacionar uma entrada, uma saída, uma situação; mas se nos faltar isto – que os céus não permitam! – seremos obrigados a forçar a tampa.”

Referência: Robert G. & ROSS, Joel E. Information Systems for Modern Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1975..
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Arquétipos

2005-12-25T15:49:00.000-02:00

Pode-se dizer que o aprendizado será tão mais eficaz quanto mais atenção se der ao impacto ao longo do tempo e do espaço do que se faz “aqui e agora”.

Isso implica, por exemplo, em evitar soluções repentinas que façam ‘pipocar’ problemas graves em outro momento ou em outro setor.

Incluem-se nesses casos os erros de obter redução de custos pelo corte imediato de pessoal;

e a dedicação exagerada a clientes mais rentáveis, em detrimento de cuidados com outros que jamais serão igualmente rentáveis.

É também o caso de vincular a distribuição e alocação de recursos ao sucesso dos resultados individuais obtidos, aumentando “a chance de sucesso para os bem sucedidos”.

Esses casos representam arquétipos das decisões inconseqüentes mais comuns na maioria das organizações.

A única forma de evitar erros como esses, é sempre abordar as situações inseridas num contexto amplo e com implicações mais abrangentes.

Referência: SENGE, Peter. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Editora QualityMark, 1994.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Entidade VIVA

2005-12-25T15:43:00.000-02:00

“As organizações deviam ser consideradas entidades vivas onde cada decisão pode ter seu efeito prolongado por muito tempo.”
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Inteligência Organizacional

2005-12-25T13:40:00.000-02:00

Organização inteligente é aquela em que a arquitetura organizacional e os papéis de cada um são criados em função dos processos de negócios, permitindo melhores conexões entre as áreas e um trabalho mais coordenado.

Como decorrência, nesta organização, aprimora-se as formas pelas quais os sistemas organizacionais promovem a interação entre o pessoal interno, pessoal dos clientes e dos fornecedores, facilitando o trabalho conjunto.

A arquitetura mais flexível permite o aumento da velocidade para realizar os compromissos com responsabilidade e em tempo hábil.

O trabalho poderá ser coordenado usando todo o potencial do Capital Intelectual que estará atento às mudanças do meio ambiente mantendo uma constante vigilância com o objetivo de apoiar as definições estratégicas.

À medida que tudo isso for levado em conta, a organização adquirirá inteligência, terá vitalidade e aumentará cada vez mais o seu potencial para a transformação, permitindo um uso cada vez melhor do seu Capital de Conhecimento como forma de diferenciação competitiva.
O conceito de Organização Inteligente pode ser visto em PINCHOT, Gifford & Elizabeth. The End of Bureaucracy & The rise of the Intelligent Organization. San Francisco: Berrett-Koehler, 1993.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Criatividade

2005-12-25T13:30:00.000-02:00

A criatividade permite a transformação de uma forma de conhecimento em outra mais próxima de uma aplicação lucrativa. Isto se dá porque o processamento livre, persistente e não seqüencial de dados nos leva à percepção de correlações mais abrangentes, conexões não triviais, e ao insight.

A percepção das relações entre insights resulta em idéias que geram valor.

A criatividade não é algo mágico, nem sobrenatural, é algo que em geral ocorre quando eliminamos a ansiedade. Ela acontece a todos nós, sempre que através de estudo de correlações e conexões nos saturamos de conhecimento sobre um objeto de estudo.
KAO, John. Jamming. Editora Campus, 1996.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Importância da Criatividade

2005-12-25T13:27:00.000-02:00

Como tudo que é feito usando a TCI deixa rastro eletrônico, há um aumento muito grande na memória da organização.

A qualquer instante e em qualquer lugar poderemos resgatar registros que nos digam “quem fez, o quê foi feito, quando foi feito, com que recursos e obtendo que resultados”.

Uma análise inteligente desses registros acumulados nos dará condições de descobrir “quem é capaz de fazer o quê, com que recursos, em quanto tempo e com que chance de sucesso”.

O simples acesso a esses registros, contudo, não aumenta o nosso poder, pois a variável crucial no processo de transformar o conhecimento em valor, e conseqüentemente em poder, continua sendo a criatividade.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Conhecimento compartilhado e espaço expandido

2005-12-25T13:23:00.000-02:00

A evolução tecnológica está possibilitando uma enorme liberdade para o pensamento criativo e uma gigantesca expansão de espaço para ampliar relacionamentos e compartilhar conhecimento.

Esta evolução fez surgir conceitos como Groupware, Internet e Inteligência Organizacional. Por trás de cada um desses conceitos, há um conjunto de facilidades possibilitando que, grupos de pessoas em localidades diferentes, possam interagir criativamente na formulação de uma idéia ou solução de um problema.

Estas facilidades tecnológicas ampliam também as interações sociais através do uso de sistemas de videoconferência e as diversas formas de combinar meios de comunicação tradicionais.

Assim, tudo se aprimora quando existe maior liberdade para criar; tudo evolui quando se ampliam as possibilidades compartilhar conhecimentos; tudo se expande quando trabalhamos num espaço lógico que não tem fronteiras e possibilita realizar negócios com qualquer um, a qualquer hora, em qualquer lugar.

Se metaforicamente fôssemos atribuir um formato ao ambiente de negócios, seria representado por algo BLUR, pois ficaria muito difícil definir os seus contornos..
DAVIS, Stan & MEYER, Christopher. BLUR. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

BLUR

2005-12-25T13:19:00.000-02:00

Podemos traduzir o aumento das possibilidades de realização de negócios e a evolução na forma de criar e compartilhar conhecimento, como um efeito da ocorrência simultânea da Conectividade, Velocidade e Intangibilidade.

Talvez estes sejam os fatores que mais distinguem os dias atuais de todos os outros períodos pós-industriais.
DAVIS, Stan & MEYER, Christopher.
BLUR. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Henry Ford e a TCI

2005-12-25T12:57:00.000-02:00

Mesmo com todas aquelas explicações, Henry Ford ainda continuaria sem perceber a grandeza das transformações.

As explicações poderiam não causar espanto, pois Ford, com seu espírito empreendedor, teria sido capaz de sonhar o que se está fazendo em termos de aplicações, e tudo que se sonha tem grande possibilidade de vir a ser realizado um dia.

Ford de forma perspicaz iria até perguntar o que realmente “essa tal tecnologia” permitiria fazer que fosse impossível até de fantasiar no seu tempo de Era Industrial. Para tanto, ele precisaria compreender aspectos da conectividade, da velocidade e da intangibilidade que são os fatores que movem tecnologicamente os negócios.

Levando em conta que alguns destes aspectos muitos de nós não conseguiríamos imaginar até início dos anos 90, imagine Ford no seu tempo de rotinas burocráticas, escrita manual e telefone rudimentar.

Na impossibilidade de compreender algo que não poderia ter sonhado, ele então pediria melhores explicações da importância de toda essa evolução, destes fatores criados pela tal “TCI - Tecnologia de Comunicação e Informação”, para a condução dos seus negócios.

Notas de aula do professor Sérgio Lins.
Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Inteligência Organizacional

2005-12-25T12:48:00.000-02:00

O grupo executivo daquela empresa farmacêutica priorizou projetos imediatos em detrimento das estratégias de longo prazo.

Devido ao deficiente entendimento da potencialidade de conectar pessoas, aumentar velocidade do poder decisório, e possibilitar o aumento do conteúdo informacional dos produtos, perdia-se a chance de melhorar os sistemas de informação, compartilhar conhecimento e implementar um bom sistema de vigilância organizacional.

Tudo isso viria possibilitar a criação de uma inteligência organizacional orientada para a inovação e o empreendedorismo conforme proposto no plano estratégico.

Com os processos de mudança devia-se obter no mínimo uma cultura de inovação, empreendedorismo e vantagem competitiva.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Avaliação conceitual

2005-12-24T16:21:00.000-02:00

Dentro do contexto dessa nova Sociedade, surgem os sistemas de Gestão do Conhecimento cujo mais importante papel talvez seja possibilitar avaliação conceitual de conseqüências das decisões.

Avaliação conceitual é algo muito mais significativo do que qualquer avaliação quantitativa e determinística normalmente feita pelas aplicações tradicionais de TCI.

Nesse tipo de avaliação, são comparados conceitos relativos a negócios, produtos, sistemas, normas, processos, distribuição, etc.

Através dessas comparações haverá condição de traçar um plano para reduzir o estado de paralisia paradigmática das diversas áreas da organização, possibilitando que algo seja feito antes que haja perdas no poder de competitividade.

Notas de aula do professor Sérgio Lins
Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Sinergia e mudança

2005-12-24T16:03:00.000-02:00

"Numa conversa equilibrada em torno do tema mudança, não se pode dispensar uma análise sobre a crise e as práticas de gestão do conhecimento que estimulem, desenvolvam a mantenham a sinergia, e minimizem o impacto negativo das diversas formas de resistência à mudança."

Notas de aula do professor Sérgio Lins.
Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Continuidade da Interação

2005-12-24T15:16:00.000-02:00

A perspectiva de continuar interagindo no futuro talvez seja um dos mais fortes argumentos a favor da colabo¬ração. Isto porque, quem espera ter interações duráveis e freqüentes no futuro tende a cooperar melhor no aqui e agora.

A expectativa de interações a longo prazo incita a prática constante da dedicação e cortesia.

Alguns acreditam que as condutas do amanhã são o reflexo das atitudes de hoje, sendo assim, elas precisam produzir sentimentos positivos entre as pessoas desde o início.
Sérgio Lins. Sinergia: fator de Sucesso nas Realizações Humanas.
Rio de Janeiro. Editora Elsevier-Campus, 2005

Criação a partir das diferenças

2005-12-24T15:09:00.000-02:00

A criação a partir das diferenças exige uma permanente atenção sobre potenciais individuais, pontos de vista, lacunas de estilos e habilidades, diversidade de formação e vivência.

Deve-se procurar determinar como aproveitar a sinergia a partir de habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais que se complementem.

Esta complementação envolve a mútua valorização das diferenças e aprendizagem conjunta, incluindo indivíduos que não fazem parte da equipe e podem contribuir com seus diferentes pontos de vista.

Sérgio Lins. Sinergia: fator de Sucesso nas Realizações Humanas.
Rio de Janeiro. Editora Elsevier-Campus, 2005

Tipos de mudança

2005-12-24T14:51:00.000-02:00

Existe a mudança que ocorre dentro de um dado sistema, que por sua vez permanece inalterado, e outra cuja ocorrência muda o sistema.

Por exemplo, uma pessoa em meio a um pesadelo pode fazer muitas coisas em seu sonho - correr, esconder-se, lutar, gritar, saltar de um penhasco, etc. mas nenhuma mudança de qualquer desses comportamentos para outro iria jamais pôr fim ao pesadelo.

Vamos denominar esse tipo de mudança como mudança de primeira ordem.

Entretanto, sair do pesadelo envolve uma mudança do estado de sono para o estado de vigília. Ao acordar, ao sair do sonho você provoca uma mudança para um estado completamente diferente.

Nesse caso, vamos denominar esse tipo de mudança como mudança de segunda ordem.

WATZLAWICK, Paul & WEAKLAND, John & FISH, Richard.

Mudança: princípio de formação e resolução de problema.

São Paulo: São Paulo, 1977.

Impasses entre problema e solução

2005-12-24T14:39:00.000-02:00

A distinção entre a realidade e as premissas sobre a realidade é fundamental para a determinação dos problemas relativos à continuidade e aos desafios da mudança.

Esta distinção é muitas vezes prejudicada pelas atitudes utópicas que criam impasses, dificultando a identificação clara de um problema e de como ele se distingue da solução. Isto é o que acontece com a impossibilidade de concretizar um sonho utópico que constitui um pseudoproblema.

Realizar uma utopia é um problema falso, mas o desgaste que acarreta é real, e por isto a situação como um todo é caracterizada como problema. Este é o caso da armadilha criada pelo aforismo "O difícil fazemos logo, o impossível demora um pouco mais".

Paradigma

2005-12-24T09:48:00.000-02:00

Consulte um dicionário qualquer e encontrará definições como "um padrão, exemplo ou modelo".

Entretanto, após a publicação do livro de Thomas Kuhn, The Structure of Scientiftc Revolutions, a palavra passou a significar as conclusões fundamentais a respeito da natureza do mundo, sobretudo em ciência. Kuhn afirmou, com efeito, que um campo só é ciência depois de dispor de um paradigma.

Além disso, uma revolução científica sempre ocorre quando há uma mudança de paradigma - quando o velho conjunto de idéias já não se sustenta e um pequeno grupo de cientistas desenvolve um novo paradigma que todos reconhecem e usam, até que nova modificação se imponha.

Michael Ray e Alan Rinzler (orgs.) O NOVO PARADIGMA NOS NEGÓCIOS:

Estratégias Emergentes para Liderança e Mudança Organizacional.
São Paulo, Editora Cultrix, 1996

KUHN, Thomas S. A Estrutura das Revoluções Científicas. São Paulo:

Editora Perspectiva, 1970.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Cuidados com a Sinergia

2005-12-24T09:37:00.000-02:00

Habilidades e competências, mesmo complementadas com a consciência da necessidade de compartilhar visão, o empenho individual e o respeito às realidades alheias não são suficientes para conseguir um ambiente sinérgico.

O estímulo, o desenvolvimento e a manutenção da sinergia dependem do entendimento do propósito específico e do tipo de esforço conjunto que se quer desenvolver, seguido de uma dedicação a cuidados posteriores para não deixar enfraquecer a ligação sinérgica conquistada.
Ver referência em http://primparagsinerg.blogspot.com/

Questão básica

2005-12-24T09:31:00.000-02:00

Na década de 90 já se entendia que a Sinergia entre usuários e especialistas influenciava a eficácia do uso do computador e aumentava a chance de aplicar Tecnologia da Informação de maneira estratégica.

Entretanto os efeitos da aceleração das mudanças e da competição acirrada, somados aos impactos da evolução tecnológica, geravam um aumento de complexidade no ambiente de negócios que desnorteavam as organizações que queriam se transformar.

Em outras palavras as organizações não conseguiam aprender com as mudanças tanto quanto necessitavam. A Sinergia tinha que ser aplicada para fazer a organização aprender mais.

Emergia então uma questão básica: como as organizações aprendem?

Aprendizagem da Interdependência

2005-12-23T21:35:00.000-02:00

Enquanto vai surgindo a percepção de que os esforços isolados já não são compensadores, aprende-se a dar os primeiros passos em conjunto, levando em conta as exigências e os benefícios com relação às parcerias tanto internas quanto externas.

Esta é a aprendizagem da interdependência que produzirá a “mágica” da agregação de um valor que faz com que o resultado seja maior do que o conseguido com o trabalho independente.

Este valor agregado acontece pela complementaridade de competências e encorajamento mútuo relativo ao desafio comum, aumentando a produção de cada um, e culminando com um conseqüente aumento global.

O que se consegue assim é algo que pertence a todos e não pode ser obtido operando separadamente e muito menos ainda por qualquer parceiro isoladamente.
Quando se obtêm os primeiros benefícios da interdependência, começa-se a valorizar de forma equilibrada a semelhança e a diversidade complementar.

Com o aumento da interdependência, surge uma união tão íntima que em um dado instante, mesmo percebendo benefícios desiguais, perde-se a consciência de para quem se está produzindo. Ocorre neste ponto uma verdadeira simbiose.

Com a simbiose, cada elemento trabalha, cria e realiza num elevado grau de sinergia, não importando se para si próprio ou para o conjunto dos colaboradores associados, pois existe um relacionamento interdependente.

Espaço compartilhado

2005-12-23T18:06:00.000-02:00

Todas as colaborações dependem de espaço compartilhado. Este espaço pode ser um guardanapo, um quadro negro, um teclado de piano, uma sala de ensaio, ou um modelo esquemático.

Independentemente do ramo de atividade do colaborador, engenheiro, arquiteto, pintor, escultor, professor, gerente, mecânico, colaboradores são inevitavelmente movidos para um espaço em que possam compartilhar as idéias e insights que resolverão o problema ou ajudarão a realizar a tarefa.

O espaço compartilhado passa a ser mais um aliado dos colaboradores que pode se comunicar simultaneamente e em tempo real com todos eles.

O espaço serve como modelo, mapa, ou roteiro para o que se pretende realizar. Este é o caso de um quadro negro com equações, do protótipo de uma invenção, da maquete de um edifício, ou de uma sala de ensaio onde atores, diretores, e equipe se reúnem.

Em todos estes casos, o espaço dá apoio às interações colaborativas.
Extraído de "Sinergia: fator de sucesso nas realizações humanas" editado pela Elsevier-
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Comunicação

2005-12-23T18:00:00.000-02:00

A comunicação decorre da necessidade de reduzir a incerteza, de atuar eficientemente, de defender ou fortalecer o ego de cada indivíduo que se comunica.

Mesmo tendo este lado individualista, é através da comunicação que o trabalho colaborativo assume característica simbiótica, pois os parceiros comungam seus interesses e conhecimentos a tal ponto que deixam de lado a exclusividade do conhecimento, perdendo a noção da identidade cognitiva.

Aos poucos eles vão perdendo o fio de ligação entre uma idéia e seu criador, entre um conhecimento e seu disseminador, pois as idéias e conhecimentos se desenvolvem na comunidade dos colaboradores, atingindo um estágio tão avançado que perdem a ligação com sua origem.
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Tolerância

2005-12-23T17:56:00.000-02:00

A tolerância implica em menor oposição a credos ou práticas diferentes das nossas, suportando pacientemente alguma atitude ou comportamento desagradável que nos incomoda diretamente, ou incomoda a quem temos apreço.

Quando esses incômodos variam de uma tagarelice excessiva a um mau humor abrupto, os colaboradores bem sucedidos tendem a refletir sobre as potencialidades e não as fraquezas do outro.

E a todo instante eles se voltam para os seus diálogos interiores, em busca de reforço da mensagem “a meta está muito acima de desentendimentos e contrariedades pessoais”.

Com este reforço consegue-se manter um nível de tolerância alto, admitindo modos de agir ou pensar mesmo que esses tenham grande interferência nos pensamentos, atitudes e ações dos envolvidos com a tarefa que está sendo realizada.
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Interdependência

2005-12-23T17:49:00.000-02:00

A interdependência faz com que cada um se sinta envolvido com decisões que afeta a todos. Isto não garante a aceitação de qualquer decisão, mas suaviza o efeito da resistência a qualquer decisão importante que venha a ser tomada.

À medida que vai ocorrendo o compartilhamento de idéias e troca de informações, as comunicações vão se tornando mais abertas, as pessoas vão “colocando suas cartas na mesa” e criando uma abertura para que sejam debatidos os mais controvertidos temas – aqueles tópicos que mais geram conflitos.
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Soluções Integradoras

2005-12-23T17:46:00.000-02:00

Quando as pessoas deixam de ficar atentas ao proprietário da solução ou ao originador da idéia, encarando o trabalho em conjunto como uma chance de triunfo coletivo, diz-se que estão em busca de uma solução integradora.
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Reciprocidade

2005-12-23T17:38:00.000-02:00

Se num trabalho colaborativo todo o esforço vem apenas de um parceiro, este se sentirá explorado e o outro se sentirá privilegiado.

É uma sensação falsa, pois o todo está perdendo e não existe colaboração. Para evitar isto, devem-se estabelecer normas de reciprocidade para a colaboração.

A reciprocidade está associada a um comportamento que implica em previsibilidade e estabilidade dos relacionamentos, num circuito de feedback positivo que, ao mesmo tempo em que a reforça, evita que a mesma se desfaça, facilitando as negociações.

Este comportamento traz a reboque a consciência de que quando compartilhamos metas, retribuímos para alcançá-las e tornamos o trabalho em conjunto menos estressante, mais eficaz e compensador.

Por isto pode-se dizer que o desenvolvimento de metas cooperativas não depende de altruísmo, pois quando se compreende os ganhos decorrentes da cooperação recíproca, reconhece-se mais facilmente a legitimidade dos interesses alheios.

Talvez um das tarefas mais importantes do líder seja garantir que cada parte compreenda os interesses da outra e esteja consciente do que ganha com a colaboração.
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Contribuição dos esforços colaborativos

2005-12-23T17:30:00.000-02:00

Assim como pessoas, as organizações também foram criadas com uma tendência para diferentes talentos, vocações e habilidades.

Esta tendência precisa ser confirmada, desenvolvida, aprimorada e afiada para maximizar o resultado dos negócios ou o potencial de contribuição para o bem social.

Ocorre que, neste mundo de especialização e complexidade crescente, raramente se consegue isto trabalhando enclausurado e sozinho, daí são poucos os casos de sucesso conquistado com esforços isolados e independentes.

Entretanto, sabe-se que não há como conseguir relacionamento interpessoal proveitoso sem a autoconfiança proporcionada pela eficácia pessoal; não existe forma de conquistar, desenvolver ou manter relacionamentos colaborativos sem firmeza de caráter; não há como conseguir colaboração sem primeiro conquistar a confiança.

A grande contribuição dos esforços colaborativos, tanto para melhorar os negócios quanto para o bem social, surge quando ocorre sinergia fruto do propósito unificado, boa comunicação, e realização em conjunto dos compromissos assumidos.
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Desafio da Colaboração

2005-12-23T17:25:00.000-02:00

Quando meses depois voltei para avaliar os benefícios do workshop, percebi que a sinergia era ainda muito fraca e poucos compreendiam o que significava colaborar.

Havia o caso dos que se mostravam dispostos a dar a sua parcela de contribuição no trabalho em parceria, mas por excesso de confiança no outro deixavam que ele se encarregasse de quase tudo que tinha que ser feito.

Outros, com excessivo zelo, até acreditavam que se precisassem poderiam contar com o outro, mas acabavam realizando tudo sem aguardar qualquer apoio.

Comportamentos tão pouco interdependentes não produziam sinergia e não davam qualquer chance de que acontecesse qualquer aprendizado em equipe.
http://sinergista.zip.net

Índices Finaceiros

2005-12-23T14:54:00.000-02:00

A IMPORTÂNCIA DOS ÍNDICES FINANCEIROS PARA AS FINANÇAS EMPRESARIAIS

Dentre os muitos tópicos analisados quando nos referimos a Finanças, podemos destacar os Índices Financeiros e Econômicos como norteadores no contexto da tomada de decisão.

A correta análise e interpretação destes indicadores, incluindo a comparação com Índices de outras organizações do mesmo setor, torna-se imprescindível ao Administrador.

Sabemos que não é função do Administrador a elaboração das Demonstrações Contábeis, pois essas são de competência do contador! Mas saber analisar os Relatórios Contábeis que o Contador da empresa divulga é uma obrigação do Administrador.

Podemos ir um pouco além ao citar a importância dos Índices para os Empresários, Investidores, Acionistas, funcionários, etc. A avaliação econômico-financeira de uma empresa baseia-se no seguinte tripé:

SITUCÃO FINANCEIRA - Liquidez;

ESTRUTURA DE CAPITAL – Endividamento;

SITUCÃO ECONÔMICA – Rentabilidade;

Escrito por Hugo Amaral às 13h16 de 23/12/2005
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Cultura Organizacional

2005-12-22T15:43:00.000-02:00

A cultura pode ser considerada um sistema de relacionamento do ser humano com espaço, tempo, dinheiro, tecnologia, e a natureza.

A cultura engloba valores, hábitos, crenças, preconceitos e paradigmas que o ser humano dissemina e compartilha no relacionamento com seus pares.

Dentro desta linha conceitual, no âmbito das organizações o ser humano se torna um catalisador de cultura, disseminando e compartilhando realidades, valores e pressupostos, enquanto se relaciona com seus pares, seus colaboradores e os diversos parceiros de negócios da organização.

O poder e o efeito da influência cultural do catalisador humano é função do seu papel como Agente da Cultura Organizacional.

SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janeiro: Editora José Olympio, 1999.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Valores

2005-12-22T15:39:00.000-02:00

Os valores são espécies de crenças que atuam como guias de vida, podendo ser instrumentais ou terminais.

Os valores instrumentais são as diretrizes para a existência, pelas quais pautamos o nosso comportamento cotidiano e há que considere como mais importantes: honestidade, ambição, responsabilidade, espírito aberto, clemência, coragem, solicitude, capacidade, asseio, autocontrole.

Os valores terminais são os objetivos fundamentais da vida pelos quais lutamos e há que considere como mais importantes: mundo em paz, segurança da família, liberdade, vida, confortável, felicidade, respeito próprio, realização, experiência, igualdade, segurança nacional.

LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Crenças

2005-12-22T15:36:00.000-02:00

Crenças são as nossas manifestações a respeito de nós mesmos e do mundo.

As crenças podem ser gerais ou especificas, e organizam-se dentro do sistema em função da sua centralidade ou importância para o ego.

No centro estão aquelas crenças primitivas, bem estabelecidas e realmente imutáveis que formam de fato a visão nuclear do eu e do mundo. Na periferia estão as crenças derivadas, e inconseqüentes, menos importantes e passíveis de mudança.

As crenças primitivas de consenso unânime são do tipo: eu nasci no Rio de Janeiro; meu nome é Pedro.

As crenças primitivas de consenso zero são do tipo: creio que minha mulher me ama; creio na minha lucidez e poder de decisão.

As crenças de autoridade são do tipo: a estratégia da empresa está correta; o chefe em razão.

As crenças derivadas são do tipo: as pessoas podem ser divididas em fracas e fortes; o bem sempre vencerá o mal.

As crenças inconseqüentes são do tipo: acho os clientes do Rio mais fáceis de lidar; o meu humor ao longo do dia depende do momento em que acordo.

LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Atitudes

2005-12-22T15:34:00.000-02:00

Atitude é um estado mental que cria presteza para o comportamento positivo ou negativo em relação a indivíduos, situações ou coisas.

Apesar das atitudes se inter-relacionarem mutuamente, não se pode afirmar com certeza que elas dirigem ou influenciam o comportamento dos indivíduos. Atitudes podem ser classificadas em operacionais, sociais e emocionais.

A atitude operacional pode ser: arrojo, eficácia, eficiência, deliberativa, cooperativa, adaptável, responsável, coerente, concentrada, perseverante, pragmática, organizada.

A atitude social pode ser: diplomática, participativa, impecável, reverente, madura, altruísta, provedora, modesta, entusiástica.

A atitude emocional pode ser: amorosa, generosa, autêntica, apreciativa, pura, sensual, alegre, prazerosa, meditativa, libertadora, paternal, compassiva, poética, inocente, tolerante.

LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.

Notas de aula do professor Sérgio Lins

Quebra de paradigmas

2005-12-22T15:29:00.000-02:00

“No ambiente de negócios da atualidade, cada vez mais, as mudanças exigem quebra de paradigmas que implicam em verdadeira revolução na cultura das organizações. Esta revolução reordena prioridades, redireciona valores, muda conceito de certo e errado, apresenta novos focos de interesse, e indica maneiras diferentes de reagir quando metas não são alcançadas.”

Nota de aula do professor Sérgio Lins

Inovação Sistêmica

2005-12-22T15:26:00.000-02:00

“Existe uma fase em que os sistemas se abrem para o novo e o diferente, procurando se reinventar sem compromisso com qualquer padrão estabelecido.”

Visão Compartilhada

2005-12-22T11:40:00.000-02:00

Visão de futuro é a imagem de algo projetada no espaço e no tempo. Toda pessoa, toda equipe de trabalho e toda organização precisa de ter uma visão de si mesma que deve ir muito além de sua realidade explícita e seu aspecto externo.

A visão de uma organização deve incluir a expectativa de reconhecimento a ser obtido a partir do relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados.

Uma das formas de mais eficazes de criar uma visão é através do exercício de imaginação em que num primeiro instante nos projetaríamos num futuro em que já teríamos realizado o motivo inspirador da nossa existência; num segundo momento faríamos uma retrospectiva imaginando tudo que precisaria ser feito para se chegar ao nível de realização desejado.

Pode ser que nesta segunda parte da reflexão tenhamos que incluir, por exemplo, o atendimento contínuo das necessidades e preferências dos clientes, as oportunidades aproveitadas e os principais desafios vencidos.
Sérgio Lins
http://primparagsinerg.blogspot.com/

Nicho

2005-12-04T11:21:00.000-02:00

Quando as duas empresas ajustam seus processos e conseguem funcionar como se fosse uma só, o amálgama resultante compõe em seu interior um compartimento como se fosse um “nicho” de mercado reservado.

Nesse nicho de mercado, elas funcionam com seus processos tão ajustados, com tanta confiança e colaboração mútua que se tornam quase imbatíveis em termos de penetração no mercado com ofertas de produtos e serviços de alta qualidade.

Fora desse “nicho”, se “o vento da mudança soprar muito forte” todas as empresas do mesmo ramo de negócio poderão ser afetadas. Mas dentro do nicho, nenhuma mudança externa, por maior que seja, provocará grandes danos.